gotowość organizacji

Jak unicestwić gotowość organizacji do rozwoju – przepis w 10 prostych punktach

Rozwój organizacji

Rozwój organizacji, mocno upraszczając można sprowadzić do tworzenia warunków, które sprzyjają wprowadzanie stałych, niekiedy drobnych  zmiany w funkcjonowaniu organizacji na różnych poziomach i działania. Krytyczne znaczenie ma systemowość tych zmian,  co oznacza, że  zmiana w jednym obszarze powinna prowadzić do usprawnienia innego obszaru i dlatego konsultanci zajmujący się rozwojem organizacji,  z chęcią wykorzystują model viability, który umożliwia przewidywanie, precyzowanie i łączenie obszarów zmiany. Czymś innym jest jednak merytoryczne ustalenie tego, co chcemy osiągać, czymś innym gotowość do stałego uczenia się.

Kluczową kwestią jest jednak to,  na ile organizacja jest w ogóle gotowa aby funkcjonować w formule rozwoju organizacyjnego. Poniżej zamieściłem kilka, moim zdaniem użytecznych punktów, które można wykorzystać do diagnozy organizacji w celu ustalenia gotowości organizacji na rozwój.

01. ANGAŻUJ PRACOWNIKÓW W WYKONYWANIE PRACY ILE MOŻESZ – 100% CZASU = 100% PRACY: Pytanie o to jaki sposób  pracownicy spędzają czas i  jakie jest przyzwolenie organizacyjne na strukturę tego czasu  jest kwestią fundamentalną  w budowaniu gotowości do wprowadzenia rozwiązań. W części organizacji z którymi  miałem przyjemność pracować, czas jest wyciśnięty jak cytryna. Wyciska zarząd, wyciskają kierownicy i co pracownicy, którym po porannej kawie włącza się specjalny tryb ogarniania spraw. Taki model pracy prowadzi do wysokiej produktywności i efektywności. Ilość pracy jaką się wykonuje wpływa na to w jaki sposób działają też inni. Gdzie w nim jest jednak miejsce na głębsze przemyślenie sensu tego co i w jaki sposób się robi? Wprowadzanie zmian w organizacji, które przyjmują taką kultury działania jest bardzo trudne ponieważ pracownicy nie są przygotowani do tego, aby dyskutować o sytuacji problemowej. W trakcie spotkania mogą mieć tendencję do tego, aby wypracować w miarę szybkie proste rozwiązanie i wrócić do pracy. W trakcie spotkania często myślę bardziej o tym ile zadań jeszcze zostało niż koncentrują się na realnym przemyśleniu sytuacji problemowej.

02. NIE MARNUJ CZASU NA ZBĘDNE DYSKUSJE O TYM CO MOŻE BYĆ: „Marnowanie” czasu to jedna z bardziej użytecznych forum rozwoju. W trakcie wielu spotkaniu, które odbyłem bardzo wyraźnie  można rozróżnić te organizacje które „efektywnie marnują” czas i te, które stosują samoutrudnienie. jeżeli pracownicy funkcjonują w wyżej opisanej kulturze  maksymalizacji działania  wyraźnie widać że na spotkaniu w ramach którego mamy rozważyć jakąś sytuację próbował jest im bardzo trudno wyjść poza tempo jakie narzuca codzienna praca. Bardziej koncentrują się więc na rozwiązaniu a nie na poznanie samego problemu.  często nie potrafią dyskutować,  ponieważ w codziennej pracy bardziej liczy się załatwienie sprawy niż dyskusja. Przyjmują przy tym założenia, które mogą trywializować problem. Pojawiają się „oczywiste oczywistości”,  a kiedy dyskusja odbywa się w szerszym zakresie,  może dochodzić do kłótni,  ponieważ na zrozumienie perspektywy przedstawianych przez innych potrzebny jest czas, którego zazwyczaj brakuje. Głównym problemem marnowaniem czasu jest to, że tempo i brak kompetencji komunikacyjnej sprawia, że na koniec pojawia się realne poczucie zmarnowania czasu.

03. NIECH SIĘ PRACOWNICY NIE INTERESUJĄ, NIECH PRACUJĄ: Za bardzo dzień organizacji punkt ten stanowi duże wyzwanie.  często niemal od samego początku jestem kontrolowany z potrzebą podania niemal natychmiastowego rozwiązania. Próby zachęcenia do bliższego przyjrzenia się sytuacji może powodować zniecierpliwienie i przekonanie że konsultant nie rozumie sytuacji. Zespoły ponaglane przez szefów nie dają sobie wystarczają dużo czasu na dokładne poznanie sytuacji w jakiej się znajdują. Poznawanie sprowadza się raczej do ustalenia rozwiązania, które konsultant ma wdrożyć. To bardzo trudna sytuacja. Z jednej strony grupa podaje rozwiązanie, które może być nieefektywne, z drugiej, nie jest zainteresowana, zachęcane lub nie ma też nawyków głębszego przeglądania się sytuacji. Ostatecznie sprowadza się to nie do diagnozy, a raczej do próby ustalenia na ile sytuacja jest podobna do jakiejś innej z przeszłości i wyboru rozwiązania, które było zastosowane. Innym obocznym problemem jest to, że część pracowników słabo orientuje się w tym jak funkcjonuje ich organizacja, a po drugie nie posiadają aparatu pojęciowego do opisywania organizacji. Znają się na merytorycznym wykonaniu swojej pracy, ale pojęcia takie jak: proces, kompetencje, relacja między stanowiskami, zadania, cele, informacja zwrotne w systemie są im zupełnie obce, co prowadzi do braku możliwości realnej obserwacji.

04. ANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW W WYPRACOWYWANIE ROZWIĄZAŃ – PO CO, TO TYLKO SOCJOTECHNIKA: To jeden z największych problemów w rozwoju organizacji. Wprowadzenie nawet małych ale stałych zmian  to wymaga sporej świadomości funkcjonowania organizacji, dlatego jednym z podstawowych zadań konsultanta rozwoju jest nauczanie pracowników czym jest jednostka analityczna, czyli teoretyczny model organizacji, który pozwala analizować jakie elementy powinny ulec zmianie. Pracownicy zaangażowani w diagnozę muszą również poznać prawo wystarczającej różnorodności Ross’a Asby’ego,  które można sprowadzić do tego że pracownicy muszą mieć wystarczające szerokie pojęcie o tym jak funkcjonuje jakaś część organizacji aby móc być skutecznymi  diagnostami. Bez takiej praktycznej wiedzy w praktyce projektów rozwojowych można zauważyć, że pracownicy raczej porównują pracę w innych jednostkach organizacyjnych do swojej.

05. NIE ROZWIJAJ, TRENUJ: Pomimo upływu lat obserwuję, że szkolenia nadal stanowią główny obszar „zmian”. Rozwój utożsamiany jest często ze szkoleniem. Szkolenie rozumiane jest jako rozwijanie się. Tymczasem, szkolenie to tylko jeden z technicznych aspektów dostarczania wiedzy i umiejętności, rzadziej kształtowania postaw. Rozwój należy rozumieć jako zintegrowany zestaw działań zmierzających do zmiany w sposobie funkcjonowania organizacji na różnych jej poziomach. Szkolenia mogą stanowić element projektu rozwojowego,  ale nie można rozwoju sprowadzić jedynie do szkolenia.  spotykałem niekiedy działania które nazywane są programem rozwojowym, składającym się z szkoleń. Ostatecznie to nie żaden program rozwojowy tylko zestaw szkoleń. Projekty rozwojowe wykorzystują zróżnicowane metody usprawniania działania organizacji, które mają się przyczynić do pojawienia się ilościowej i jakościowej zmiany w funkcjonowaniu organizacji. Projekty rozwojowe służą również budowanie świadomości stałej potrzeby poszukiwania rozwiązań.

06. POD ŻADNYM POZOREM NIE EKSPERYMENTUJ: Niemal we wszystkich organizacjach, w których prowadziłem projekty podkreślano znaczenie i konieczność uczenia się. Często jednak uczenie było sprowadzone do uczestnictwa w szkoleniu, o czym pisałem wyżej. Realne uczenie się, musi być oparte o eksperymentowanie, próbowanie i refleksja dotyczącą tych prób. Takie podejście to jednak często marzenie. Nawet jeżeli niektóre organizacje decydują się na podjęcie eksperymentu, bardzo szybko „męczą się”, ponieważ nie osiągają szybko pozytywnego rezultatu, co skutkuje poczuciem nieużyteczności całego działania. Zdecydowane lepiej funkcjonują te organizacje, które są zdolne do odłożenia ostatecznej gratyfikacji, koncentracji na uczeniu się, a nie wynikach. Pojawia się tutaj trudna kwestia analizy postępów i motywacji.

07. PO CO ZASTANAWIAĆ SIĘ JAK TO BĘDZIE, TRZEBA „ROBIĆ”: Dyskusja na temat wdrażania rozwiązań ma często wymiar merytoryczny, a nie społeczny. Grupy częściej chcą dyskutować „co” niż „w jaki sposób”, tymczasem wdrażanie nowych rozwiązań organizacyjnych, nawet niewielkich jest działaniem innym niż codzienna praca. Wszystkie opisane wyżej czynniki, a zwłaszcza zawrotne tempo pracy sprawiają, że kwestie „jak” schodzą na plan dalszy. Połączenie codziennych zadań z koniecznością wypracowywania i wdrażania nowych rozwiązań tworzy mieszankę wybuchową, w której innowacyjność jest na straconej pozycji. Dobrym rozwiązaniem jest wykorzystanie rozwiązań jakich dostarcza np. transteoretyczny model zmiany (https://www.slideshare.net/marcinzoltak/transteoretyczy-model-zmiany-ttm-dr-marcin-tak) i chociaż powstał on z myślą o racy z osobami uzależnionymi, analizę społecznych konsekwencji zmiany można wykorzystać do pracy z organizacjami, angażując pracowników do rozważania w jaki sposób będzie przebiegał proces wdrażania i jakie ryzyka mogą mu towarzyszyć. Na tym etapie u uczestników pojawia się zdziwienie, obawy związane z brakiem przemyślenia „jak to będzie”. To jeden z najważniejszych etapów projektu rozwojowego!! Pojawianie się wątpliwości (i to w grupie) stanowi doskonały punkt wyjścia do analizy realnych możliwości wprowadzania zmian.

08. PROJEKTY, PROJEKTY, PROJEKTY: W trakcie pracy z jednym z klientów, dokonał od odkrycia, że jego pracownicy są zaangażowani w … 25 projektów na różnym etapie wdrożenia. Efektywne zarządzanie rozwojem organizacji i implementacja takiej filozofii działania wymaga radykalnego ograniczenia ilości projektów. Filozofia rozwoju organizacji związana jest silnie z pozytywnym łączeniem zmian organizacyjnych z działaniami pracowników. Trudno o taki efekt, kiedy trzeba „skupić się” na tak wielu projektach. Zbyt duża ilość projektów sprawia, że u pracowników może budować się niechęć w ogóle do rozwoju. Podobna sytuacja występuje kiedy pracownicy są przesyceni szkoleniami, które kupuje organizacja, aby „pomóc rozwiązać problemy”. Limitowanie działań rozwojowych ma przyczynić się do budowania pozytywnej relacji pomiędzy dodatkowym wysiłkiem i chęcią do eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań.

09. RADOŚĆ Z DZIAŁANIA….KTO TO WYMYŚLIŁ: Byciu kreatywnym musi towarzyszyć radość, zabawa. Wykorzystujący w praktyce analizę transakcyjną powierzali, że rozwojowi musi towarzyszyć stan dziecka. To ważna kwestia na ile pracy towarzyszy zabawa lub na ile zarządzający przyzwalają na czasowe oderwanie się do pracy. Kiedy „my tu wszyscy jesteśmy bardzo poważni” rozwojowo niewiele się wydarzy. Im organizacja jest bardziej oparta o sztywną kulturę koncentrującą się na pracy merytorycznej i rutynach tym potencjał rozwojowy jest mniejszy. W organizacjach o takim typie istnieje wąski katalog dozwolonych praktyk. Odstępstwa są traktowane nie jako ciekawe eksperymenty lecz jako ciężkie naruszenie norm, za które może oczekiwać kara. W takich warunkach można spodziewać się „BMW” zachowań biernych, miernych i wiernych.

10. NIECH ROBIĄ, PO CO IM MYŚLENIE: Część projektów rozwojowych, w których potrzebne jest silne współdziałanie, pokazuje, że grupy bywają zupełnie nieświadome tego jakie kompetencje posiadają!! Rozwój organizacji to wielokrotnie powtarzane działania projektowe wymagające sprawności w działaniu. Wzorem do naśladowania są tu firmy, które efektywnie wdrożyły filozofię agile. Niezależnie jednak od tego realizacja zróżnicowanych działań projektowych wymagają wysokiej i ciągle podnoszonej świadomości własnego działania. W niemal każdym projekcie proponuję organizacjom spotkania w ramach, których zachęcam do dyskusji o tym zmianie kompetencji w zakresie uczenia się. Niektóre z grup nie są zainteresowane, inne podsumowują swoje działania bardzo pobieżne. Ten etap pracy projektowej jest zdecydowanie lepiej realizowany, kiedy wykorzystujemy employee experience i próbę prześledzenia całego procesu wdrożenia z perspektywy społecznej – doświadczeń pracownika. Nie jest to proces łatwy, zwłaszcza tam, gdzie dominuje bardzo formalna kultura lub priorytetem jest technologia.