Uczenie się w organizacji – problemy z wdrożeniem

Złożoność „pożera” energię potrzebną do działania

Współczesne organizacje są bardzo złożonymi organizmami z wielowątkowo przeplatającymi się procesami i strukturami, które muszą radzić sobie ze zmieniającymi wymaganiami klientów. Organizacje muszą więc działać pomiędzy próbami wewnętrznego uporządkowania i zmieniającymi się oczekiwaniami, prowadzącymi do wzrostu wspominanej złożoności. Stąd między innymi duże zapotrzebowanie na działania projektowe, jak również rosnąca popularność filozofii lean i jej podobnych, które organizacje porządkują i standaryzują. Wprowadzanie zmian zarówno w jednym jak i drugim przypadku może wymagać uczenia się, nowych umiejętności i to uczenia się szybkiego, aby efektywnie przejść do fazy projektowania, następnie wdrażania i wykorzystywania. Doświadczenia wskazują, że z tą ostatnią, najważniejszą fazą organizacje radzą sobie najsłabiej.
Nie jest to obserwacja całkowicie nowa. Już w klasycznych teoriach zmiany dużo miejsca poświęcano zagadnieniu utrzymania jej trwania i efektów. Różnica, która pojawia się obecnie przejawia się w ilości, szybkości i głębokości zmian jakich doświadczają organizacje. Dawniej, w bardziej stabilnych i dłużej trwających warunkach, zmiany były wprowadzane przez dłuży czas pozwalający na relatywnie długie uczenie się w organizacji. Wyraźnie można było również rozróżnić fazę stabilną od fazy zmiany. Zmiany nie przebiegały również tak gwałtownie. Można je było traktować jak „złe lekarstwo”, o którym było wiadomo, że raz zaaplikowane zadziała, przywracając system do normy.
Obecnie, zmiany są na tyle intensywne, że organizacje muszą jednocześnie utrzymywać kierunek działania i uczyć się. O ile jednak „praca” organizacjom wychodzi świetnie, czego efektem jest ich stała obecność na rynku, o tyle miewają poważne problemy rozwojem kompetencji pracowników w czasach VUCA. Raczej szkolą się, niż uczą!

Dlaczego w praktyce organizacje bardziej „szkolą” niż się uczą?

Priorytet uczenia się w pracy

Realne uczenie się w organizacji oznacza, możliwość ćwiczenia nowych kompetencji w środowisku pracy po zakończeniu formalnego szkolenia. W praktyce takie działanie może być trudnym wyzwaniem. To sprawia, że organizacja ma zazwyczaj nadwyżkę niezaspokojonych potrzeb szkoleniowych, wynikającą z rosnących wymagań oraz brak efektywnego wdrażania kompetencji, które zaspakaja… wysyłając pracowników na koleje szkolenia.

Ktoś może słusznie zauważyć, że przecież w końcu się uczą. Bo gdyby tak nie było, to nie byłoby widać zmian. Oczywiście organizacje zmieniają się i uczą się. Robią to jednak w sposób bardzo spontaniczny, zużywając, niewspółmiernie do efektów, zbyt dużo energii na wdrożenie nowych kompetencji. Często nie posiadają żadnego sensownie przemyślanego rozwiązania, które łączyłoby możliwość wykonywania zadań zawodowych i praktykowanie nowych kompetencji. Od pracowników oczekuje się, że w jakiś cudowny, magiczny sposób nabędą kompetencji lub są postawieni przed koniecznością samodzielnego uczenia się. Ambitniejsi pracownicy będą to wspominali jako ciekawe doświadczenie, a ci bardziej typowi, będą się wzdrygać na samą myśl o kolejnym szkoleniu. Organizację są zdecydowanie sprawniejsze w zakresie diagnozowania jakie kompetencje pozyskać, formalnego uczenia, ale już nie szybkiego i efektywnego wdrażania kompetencji do codziennego praktycznego działania. Dlaczego tak się dzieje?

Organizacje jako systemy nawyków

Codzienna działalność organizacji wymaga stałego, powtarzalnego i prowadzącego do standaryzacji sposobu działania, gwarantującego jakość efektów. Wprowadzenie projektów, nowych standardów i rozwiązań zakłóca ową stabilizację. Oznacza, to, że zarówno pracownicy jaki i kierownicy muszą podejmować krytyczne decyzje dotyczące tego w jakie działania zainwestować czas. Póki pracownikom oferuje się udział w szkoleniach, wysiłek nie jest jeszcze duży i akceptowalny. Po zakończeniu (szkolenia) większość energii pracownik poświęca na powrót do działania i utrzymanie dotychczasowego modelu działania, a nie wprowadzanie zmian.

Szalone rutyny

Jennifer Howard-Grenville, Claus Rerup, Ann Langley i Haridimos Tsoukas w wydanej w 2016 roku „Organizational Routines: How They Are Created, Maintained, and Changed” wskazują w jaki sposób organizacje tworzą, a następnie utrzymują działania oparte o rutyny. Pokazują przykłady, w których organizacje tworzą tzw. „szalone rutyny”, czyli sposoby działania, które nie wnoszą wartości, lecz mimo wszystko pracownicy je realizują. W złożonych organizacjach, w których komunikacja może być utrudniona, tworzy się środowisko sprzyjające funkcjonowaniu takich rutyn. Organizacje są na tyle złożone, że poszczególne części jej struktur mogą wadliwie interpretować wzajemne działania jak również minimalizować ilość zmian, ze względu na połączenia z innymi jednostkami organizacyjnymi. Oznacza to, że czasami lepiej jest utrzymać mało użyteczną, ale znaną rutynę, niż angażować czas i środki w wypracowanie nowego rozwiązania i uczenia się Rozwiązania takie wprowadza się w ostateczności. System próbuje utrzymać się stabilnie tak długo jak tylko może. Przy dużej złożoności jednak, pracownicy organizacji muszą więc poświęcać coraz więcej czasu na „interpretowanie” i docieranie wzajemnych działań. Ludzie bardziej cenią utrzymywanie „szalonych rutyn” i ręczne korygowanie działania niż poświęcenie energii na transfer kompetencji, który wymaga większego zaangażowania.

Środowisko pracy a uczenie się w organizacji

Wprowadzanie zmian w takich warunkach może być utrudnione. Uczenie się w naturalny sposób jest związane z eksperymentowaniem, reflektowaniem, wyciąganiem wniosków, ćwiczeniem. W wyżej opisanych systemach organizacyjnych wprowadzenie uczenia o takim typie jest trudne. Organizacje tworzone są jako systemy pracy, a nie systemy uczenia się.

System uczenia się a system pracy

Czym jest organizacja jako system pracy i system uczący się:

SYSTEM PRACY

SYSTEM UCZĄCY SIĘ / SYSTEM UCZENIA SIĘ

  • uzyskiwanie wyników
  • podnoszenie kompetencji
  • nastawienie na działanie
  • nastawienie na eksperymentowanie
  • poszukiwanie stałości / rutynizowanie
  • uwzględnianie zmienności / poszukiwanie zmienności
  • szybkie usuwanie błędów
  • analizowanie błędów
  • pomiar wyników
  • pomiar przyrostu kompetencji
  • ograniczanie kosztów
  • inwestowanie
  • minimalne zaangażowanie (oszczędność kosztów)
  • poszukiwanie zmian w systemie
  • naturalny dla organizacji
  • „sztuczny dla organizacji” – organizacje muszą się nauczyć go stosować
  • podpowiada pracownikom w jakie działania angażować się
  • system pracy może odciągać pracowników do systemu uczenia się
  • implementuje się w sposób naturalny
  • wymaga implementacji
  • pracownicy poszukują mniejszego wydatkowania energii
  • pracownicy muszą być przyzwyczajeni do wydatkowania energii

Co z tego wynika?

Mam nadzieję, że powyższa charakterystyka wyraźnie wskazuje, że system uczenia się w organizacji nie jest czymś, co w organizacji (przynajmniej typowej) wyłania się w sposób naturalny. Z jego „powołaniem” znacznie lepiej radzą sobie organizacje zwinne, w których w bardziej naturalny sposób pojawia się potrzeba poprawiania i uczenia się. Chociaż i tutaj perspektywa jest raczej krótkoterminowa, którą trafniej nazwać korygowaniem. Potrzeba wynika ze zmieniających się, niedopracowanych, nie do końca przemyślanych wymagań klienta. W firmach IT mogą się więc zmieniać wymagania, zakres, a stała pozostaje często forma pracy.

W organizacjach o innym charakterze zmiany mogą mieć szerszy i głębszy wymiar, wymagającym innego uczenia się, w którym konieczne jest połącznie m.in. kompetencji społecznych, zarządczych, procesów i zarządzania. Co więcej, wszystkie te elementy muszą być wprowadzane jednocześnie, aby uzyskać pożądany efekt synergii. Oznacza to, że konieczność połączenia zmiany organizacyjnej z uczeniem się. Zmianie organizacyjnej musi towarzyszyć uczenie się w organizacji.

W każdej organizacji działają dwa systemy. Pierwszy zwany „twardym” obejmuje cele, procesy, procedury, formalny przepływ informacji, pomiar wyników. Drugi, społeczny obejmuje tożsamość, idee ważne dla organizacji, motywy działania i kompetencje i role. Systemy te łączą się w procesie zmiany. Pierwszy poddaje się zmianom znaczne łatwiej, niemal z dnia na dzień. To jednak system społeczny decyduje o tym, że zmiana realnie postępuje. W tym przypadku zmiana zachodzi znacznie wolniej i wymaga opisanego wcześniej systemu uczenia się, który aby przenosił wyniki musi być w organizacji zaimplementowany.

Co można poprawić?

Synteza tych działań w organizacjach nie pojawia się w sposób naturalny. Dlatego właśnie, aby zmiany systemu twardego nie zostały jedynie na papierze, powstała metodyka LETS (http://lets.consulting) – pozwalająca na efektywny transfer kompetencji po szkoleniach do naturalnego środowiska pracy.

Wprowadzenie środowiska uczenia się, wspierającego wyłonienie się nowego, drugiego systemu wymaga od zarządów i pracowników świadomości tego, przez jaki proces nauki przejdą i czym jest środowisko uczenia się!

Rozwiązanie (LETS – http://lets.consulting) uwzględnia zarówno złożoność organizacji, presję na pracę, a nie na naukę, „nienaturalność” procesu uczenia się, umożliwiając efektywne wplecenie środowiska uczenia się, w codzienne zadania zawodowe pracowników.

http://lets.consulting