SIMPLEXITY – czyli 10 zaleceń, w jaki sposób zacząć sobie radzić z rosnącą złożonością organizacji.

Coraz więcej znaków na ziemi (i niekonieczne w niebie) świadczy o tym, że w końcu organizacje zaczynają na poważnie poszukiwać możliwości radzenia sobie z coraz większą złożonością własnego działania. Już w latach osiemdziesiątych Niklas Luhmann, twórca społecznej teorii systemów, przewidywał, że oczywistą tendencją związaną z komplikowaniem się środowiska będzie rozbudowa struktur organizacyjnych i relacji miedzy nimi.

Dzisiaj rzadko, która organizacja może pochwalić się prostym i przejrzystym ogranigramem. Większość takich obrazów pokazuje gęstą sieć powiązań, w których wzrasta emergencja silnie napędzająca ilość zadań. W wielu przypadkach organizacje jako już bardzo złożone systemy zaczynają potykać się o „własne nogi”, co ostatecznie przyczynia się do w sumie pozornego działania, które i tak blokowane jest przez inny dział, proces itd. Organizacje mogą mieć duży problem z ustaleniem priorytetów.  Różne działy mogą taką sytuację odmiennie interpretować,  próbując wzajemnie na siebie wpływać i realizować te projekty lub zadania, które z perspektywy działu wydają się najbardziej sensowne. Widoczny brak postępów może angażować kierowników do bezpośredniego zaangażowania się w realizację projektów.  Wykorzystują wtedy swoją organizacyjną a jeszcze częściej polityczną siłę, w celu przekonania, że to właśnie ich projekty powinny być realizowane.

Takie zachowanie spotyka się naturalnie z dużym oporem, a niekiedy wręcz z budowaniem koalicji.  Sytuacja taka prowadzi do  powstanie wrogich sobie  planów realizujących określone interesy. Z czasem niemal wszystkie jednostki organizacyjne mogą być zaangażowane w niepotrzebną wewnętrzną „wojnę”, co przyczynia się do jeszcze większego zwolnienia działań organizacji. Zamiast koncentrować się na codziennych operacjach pracownicy poszczególnych jednostek, zaangażowanie w przygotowanie strategii walki. Sytuacja może być wyjątkowo dramatyczna organizacjach bardzo dużych zorganizowanych silosowo i tych, w których obowiązuje hierarchiczna kultura działania.

Organizacje o takiej konstrukcji narażone są na zjawisko lokalności.

Pod tym pojęciem rozumiemy zjawisko polegające na budowanie przekonania, niekiedy graniczącego z pewnością,  że lokalnie budowany obraz rzeczywistości jest prawdziwy.

Podejmowane próby realizacji dużej ilości projektów i idąca za tym opinia że działy,  które takich projektów nie realizują,  działają na niekorzyść organizacji  lub ich pracownicy nie są wystarczająco zmotywowani do podnoszenia jakości własnego działania potęguje lokalność, wzajemną, negatywną opinię jednostek organizacyjnych o sobie.

Użyteczna zmiana w takiej sytuacji powinna zawierać propozycję trendy odwrotnego to jest minimalizację realizowanych dodatkowych aktywności.  Warto zwrócić uwagę że nadmierna ilość aktywności może wpływać na Zwiększenie zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy przeciążenie, a ostatecznie poczucie wypalenia zawodowego.  Ilość zadań i może być tak duża,  że pracownicy mogą budować w sobie przekonanie, że niezależnie od tego co zrobią i tak pozostanie duża ilość zadań do wykonania w przyszłości. Stąd już blisko do zakwestionowania w ogóle większej motywacji i zaangażowania.

Jeżeli sytuacja przypomina to opisaną wyżej,  organizacje mogą chcieć angażować pracowników, poprzez dostarczanie im motywatorów w  postaci perków, premii.  Wystarczy jednak przemyśleć Na jakich aktywnościach projektowych, zadaniowych skoncentrować się, uwalniając tym samym czas pracowników i zwyczajnie pozwalającym wypocząć.

Lepsza kondycja psychiczna i fizyczna,  pozwoli im na efektywne wykonywanie codziennych zadań i  aktywne zaangażowanie się w  dodatkowe projekty.

Na co w takiej sytuacji zwrócić uwagę:

  1. Skoncentrować się na strategii, co pozwoli na ustalenie, jakie aktywności są zbędne
  2. Ustalić klarowne i powszechnie obecne cele
  3. Zamiast pytać pracowników jakie nowe inicjatywny uruchamiać, raczej pytać, co zaprzestać
  4. Ograniczać nowe inicjatywy i dać się wpędzić w nową pułapkę przyspieszania i nowych projektów, zadań
  5. Pracować raczej w perspektywie krótkoterminowej
  6. Silniej rozwijać uczenie się organizacyjne niż, proceduralizować, o czym więcej: https://hbr.org/2016/10/how-learning-and-development-are-becoming-more-agile
  7. Zamiast nowych aktywności, zachęcać pracowników do refleksji nad tym, co już działa i w jaki sposób wprowadzane są nowe rozwiązania
  8. Zwolnić – chociaż zdaję sobie sprawę, że to zalecenie może być trudne
  9. Wprowadzić system wzajemnego udzielania informacji zwrotnej dotyczącego upraszczania pracy
  10. Zachęcać, (a niekiedy nakazywać) aby pracownicy kończyli pracą w formalnie przewidzianym czasie pracy oraz zachęcić do przeczytania ….

why-simple-wins