Rozwój organizacji vs. zmiana

WPROWADZENIE

Czym jest rozwój organizacji …. proponuję, aby jego naturę przedstawić w zestawieniu z procesem zarządzania zmianą. Sądzę, że natura RO (rozwoju organizaji) ujawni się wtedy w całej krasie, a czytelnikowi będzie ją łatwiej zrozumieć w porównaniu do czegoś, co być może jest bliższe:

1. „OGARNIĄĆ ŚWIAT” – organizacje jakikolwiek by były, tworzone są przez ludzi w celu poradzenia sobie otaczającym światem. Im bardziej złożona organizacja tym pewność, że dostrzega więcej elementów świata zewnętrznego, na których chce mieć wpływ. Organizacje próbują się więc adaptować poprzez rozbudowę wewnętrznej złożoności, co paradoksalnie sprawia, że działają wolniej. Każda z części organizacji z czasem „ogląda” inny kawałek rzeczywistości. Sprzedaż inny, produkcja inny, dział jakości jeszcze inny. Z jednej strony więc, organizacje zyskują kontrolę poprzez specjalizację działów, z drugiej muszą porozumiewać się wewnętrznie i koordynować swoją wewnętrzną różnorodność. Rozbudowane struktury organizacyjne są jednak konieczne do tego, aby zaspakajać rosnące potrzeby klientów i radzić sobie z konkurencją. Wolniejsze działanie w rozbudowujących się strukturach sprawia, że adaptacja do nowo wyłaniających się warunków rynku jest utrudniona więcej bowiem energii spożytkowuje się na wewnętrzne porozumienie niż na śledzenie i reagowanie na zmiany w środowisku zewnętrznym. Jeżeli jeszcze zmiany mają charakter powolny, ewolucyjny organizacje mogą mieć tendencję do postrzegania środowiska jako stabilnego.


Rysunek 1 Organizacja pomiędzy stabilizacją, a zmianą

Nadchodzi jednak taki moment, w którym różnica pomiędzy tym w jaki sposób działa organizacja, a  wymaganiami zewnętrznymi staje się na tyle duża, że dotychczasowy sposób działania trudno utrzymać jako obowiązujący. Różnicy nie sposób zignorować, konieczne jest dostosowanie organizacji. Organizacja z fazy stabilizacji musi przejść do fazy niekiedy bardzo gwałtownej zmiany, wymagającej dużego zaangażowania. Opisany wzorzec  działania jest realizowany, kiedy organizacje chcą widzieć zarówno siebie jak i świat jako stabilny. W myśleniu kategoriami rozwoju organizacyjnego środowisko postrzegane jest jako nieustannie zmieniające się, wymagające stałego obserwowania, w którym bardziej użyteczne jest stałe adaptowanie się, poprzez realizację małych kroków niekiedy to typie eksperymentu. Działanie o takim typie wymaga elastyczności wewnętrznego działania i utrzymywania niejako nadstanu gotowości organizacji. Pracownicy muszą być zachęcani nie tylko do wykonywania tego „co muszą”, ale również podejmowania działań rozwojowych, co może być trudne w organizacjach, które dbając o optymalizację i ekonomikę „wyciskają” z organizacji ile się da.

2. „POZA TREŚCI” – organizacje rozwijając się silnie koncentrują się określonych treściach (treść rozumiana jest jako zaganiania merytoryczne, którymi na co dzień zajmują się pracownicy). W codziennej praktyce oznacza to, że „z klientem A należy x, a w ramach działu Y należy wykonać. Wydajność z linii M, wynosi e i powinno się ją zoptymalizować do poziomu r. Spędzanie dnia na hali firmy produkującej soki i dyskutowanie o problemach współczesnego malarstw abstrakcyjnego z pewnością budziło by zwątpienie. Bliższe i sensowniejsze uczestnikom organizacji wydawałoby się ustalenie relacji pomiędzy liderami, brygadzistami a pracownikami. Jeszcze bliższe np. dopracowanie jakości produktu z wykorzystaniem metodyki six sigma. Niektóre z tematów wydają się być bardziej lub mniej sensowne i sensowny wydaje się ustalony sposób dyskutowania. W niektórych organizacjach bardziej formalnych, w innych bardziej swobodny. Im bardziej organizację rozwijają się tym bardziej „grzęzną” w specyficznych dla siebie treściach merytorycznych. Przejawem owego grzęźnięcia jest specyficzna komunikacja wynikająca ze wspólnego i coraz bardziej hermetycznego widzenia spraw. Organizacje tracą dystans do samych siebie. Im są większe i bardziej podzielone, tym częściej oglądają siebie z pozycji różnic pomiędzy jednostkami, nadając różne znaczenie tym samym zjawiskom. „Działanie”, „sprawność”, „zarządzanie” mogą być pojęciami nie tylko odmiennie rozumianymi organizacyjnie, ale również działowo.

Z jednej strony więc „my w tej organizacji jesteśmy inni niż ‘reszta świata’”, z drugiej „my w dziale A jesteśmy inni niż ci z działu B”. W działaniach nakierowanych ma rozwój organizacji konieczne jest przywrócenie przynajmniej fundamentalnego poczucia spójności i zlikwidować różnice, które narosły przez lata, powodując nieużyteczne „postrzeganie się” części organizacji z perspektywy różnic, a nie podobieństw.

W trakcie projektów rozwojowych uczestnicy systemu organizacyjnego są zachęcani do tego, aby sytuację analizować nie z poziomu treści merytorycznych, ale bardziej z poziomu relacji. Uzyskiwana wówczas inna perspektywa pozawala na głębszą i bardziej refleksyjną analizę sytuacji nie z pozycji „ja” lecz „my”. Uzyskanie takiego efektu może być traktowane jako pierwszy użyteczny krok w rozwoju i budowanie wspólnoty umożliwiającej podjęcia działania.

Uzyskanie takiej perspektyw bywa często trudne, zwłaszcza że praca poza treścią wprowadza relatywizm dotyczący sytuacji, niekiedy silny, co narusza poczucie pewności. Analizowanie relacji, wpływów, konsekwencji sprawia, że pojawia się inna perspektywa, jednak nie musi łatwa do przyjęcia. W ramach dyskusji o „większym zaufaniu” może pojawić się kwestia „wystarczającej ostrożności”, być może prowadząca do „ślepej ufności” przed którą ktoś może się bronić „paranoiczną kontrolą”. Krytyczne znaczenie ma jednak możliwość pojawianie się takich treści i dyskusja nad ich znaczeniami, zwłaszcza nowymi. W świecie pewności niewiele można się stać, zwłaszcza że „tam gdzie wszyscy myślą tak samo, nie myśli się zbyt wiele”.

Rysunek 2 Perspektywa treści i perspektywa rozwoju

3. „AUTONOMIA VS. KONTROLA” – wzrastające organizacje w naturalny sposób przechodzą od większej autonomii do większej kontroli. Kontrola pojawia się jako regulator części wchodzących w skład całości organizacyjnej oraz jako wymóg wyłaniającej się struktury hierarchicznej. Na samym początku, kiedy organizacja jest jeszcze w początkowej fazie dojrzewania równowaga pomiędzy kontrolą, a autonomią działa na rzecz tej drugiej. Z czasem jednak rośnie niewspółmiernie na rzecz kontroli. Organizacje usztywniają się ustalając stałe rutyny oraz wprowadzając coraz większą kontrolę poprzez wprowadzanie stanowisk zarządczych i systemu raportowania, który stara się odzwierciedlić działanie organizacji. Im system organizacyjny bardziej się rozrasta potrzebna jest większa ilość kontrolujących i danych.

Organizacje mogą zależnie od wyłaniającej się kultury dalej kontynuować kontrolny wzorzec wzrostu poprzez rozrost hierarchii, stanowisk zarządzających, procedur, danych lub działać bardziej plastycznie, rozwijając zdolności adaptacyjne, wewnętrzną kooperację, dzieląc się na mniejsze centra lub wprowadzając rozwiązania o typie agile. W praktyce rozwoju organizacji dążymy po pierwsze do zachowania, pomimo rozrostu stałej relacji pomiędzy autonomią i kontrolą w ramach całości, po drugie do wzrostu autonomii części i ograniczenia regulacyjnej potrzeby osób zarządzających. Idealną sytuacją byłoby wprowadzenie „zarządzania bez szefa”, czyli takiego działania, w którym zespół współdziałających osób reguluje się sam. Kiedy jednak mówi się to na seminariach poświęconych rozwojowi organizacji, opinia taka spotyka się to z konsternacją i niedowierzaniem.

Można w takich przypadkach zapytać uczestników, kto mówi gdzie i w jaki sposób mają jechać samochodem i gdzie siedzi ten Wielki Brat sterujący ruchem ulicznym. Często wtedy pada odpowiedz, że istnieją przecież zasady ruchu drogowego …. i właśnie dlatego ruch uliczny jest systemem samoorganizującym się bez centralnego „mózgu”, nadmiaru regulatorów, danych i koordynatorów różnego poziomu. To idealna metafora w jaki sposób wsadzania czym jest filozofia rozwoju organizacyjnego. Kontrola nie znika tutaj jak za pociągnięciem magicznej różdżki, lecz zostaje przeniesiona na niższy poziom. Korzyści z takiego działania jest wiele:

  • uczestnicy organizacji muszą być bardziej czujni i odpowiedzialni, a nie tylko sam szef
  • „regulator- szef” nie musi być taki wcale regulujący – tym samym nie musi brać na swoje barki pełnej odpowiedzialności, jej część jest przeniesiona na zespół, który staje się bardziej samoregulujący i uważny – co w konsekwencji prowadzi do wytarzania mniejszej ilości „najlepszych rozwiązań”
  • wzrasta plastyczność reakcji poza wyuczone nawyki organizacyjne – pojawia się owa plastyczność, o której była mowa wyżej, poprzez bardziej użyteczny ogląd potrzeb
  • możliwości działania pojawiają się szybciej – potrzeby co do działania nie muszą się kumulować w działaniach szefa.
  • zespoły zdecydowanie mniej działają w oparciu o regułę „kto jest winien”

Prowadzone w latach osiemdziesiątych przez Craig’a Reynolds’a badania stadnymi lotami ptaków wskazały, że nawet bardzo duże stada stosują zaledwie trzy reguły umożliwiające złożone zachowanie:

  • „separacja”: lecieć tak aby unikać lokalnego tłoku
  • „wyrównanie”: lecieć tak, aby utrzymać stałe lojalne pozycje w odległościach pomiędzy osobnikami
  • „spójność”: kierować ruch w kierunku średniej pozycji (środka masy) lokalnego stada

Boidy to jednak tylko symulacja życia, której praktycyzm w zakresie zarządzania, kryje się w metodzie „simple rules”, która zachęca uczestników do wspólnego określania zaledwie kilku reguł, którymi mogą się kierować wyznaczając reguły wspólnego działania.

4. „UCZESTNICTWO + ODPOWIEDZIALNOŚĆ” – autonomia utożsamiana ze swobodą jest „dobrem” pożądanym przez pracowników i z chęcią nabyliby jej więcej, pod warunkiem, że nie byłby to zakup wiązany drugim „produktem” jakim jest odpowiedzialność.

W tradycyjnym mechanizmie zmiany wprowadza się element budowania odpowiedzialności i zaangażowania. Oznacza to, że wprowadzenie zmiany w dużej mierze uwarunkowane jest tym na ile pracowników uda się „przeciągnąć” na stronę zainteresowanych wprowadzeniem zmiany, jak duża to będzie grupa i na ile silna.

W procesach rozwojowych jest to ZAWSZE i bezwarunkowo transakcja wiązana. Wiązanie dotyczy trudnej kwestii odpowiedzialności, zwłaszcza że wprowadzanie rozwiązań może wiązać się z niepewnością, eksperymentowaniem i ostatecznie „niepowodzeniem”. Naturalne jest, że nikt nie chce ponosić winy, być wyjątkowo odpowiedzialnym lub obarczonym całym działaniem. Doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie uczestniczą i przejmują odpowiedzialność jest możliwe, lecz wymaga to sporo wysiłku, zwłaszcza kiedy organizacja nauczyła się, że „sprawne” działanie to „sprawne” przenoszenie odpowiedzialności tylko na wybranych. Wzrost autonomii implikuje przeniesienie kontroli na poziom samokontroli, a co za tym idzie pojawienie się odpowiedzialności. Autonomia bez odpowiedzialności prowadzi ostatecznie do anarchii.

W hierarchicznych organizacjach władza związana jest z ponoszeniem odpowiedzialności i jednoczesnym utrzymaniem kontroli. Istnieje obawa, że system się „rozjedzie” i tak faktycznie bywa w procesie zmiany, kiedy z jednej strony zachęca się ludzi do praktykowania nowych zachowań i jednocześnie kontroluje się ich, aby uzyskali porządne rezultaty. Utrata kontroli sprawia, że osoby zarządzające czują się niepewnie i dążą do możliwie szybkiego jej przywrócenia do czego mogą dążyć i pracownicy, którzy czują się „bezpieczniej” kiedy mówi się im co i jak mają robić.

Poczucie niepewności nie musi wynikać jednak z samej zmiany. Częściej jest efektem poczucia braku starowania w codziennej działalności organizacji. Dla wielu pracowników, zwłaszcza tych z niższych poziomów struktury taka sytuacja jest wygodna. Przesunięcie punktu kontroli mi odpowiedzialności sprawia, że mogą narzekać do woli, nie będąc zobligowanym do żadnego działania. Podjęcie działań rozwojowych możliwe jest wtedy i tylko wtedy, kiedy zbyt silna kontrola ulegnie rozprzężeniu, przy jednoczesnym przeniesieniu odpowiedzialności i samosterowności na pracowników. Mam nadzieję, że czytelnik domyśla się, że na samym początku, ani jedna ani druga strona nie chcą o tym słyszeć. Chcą zmian, przy jednoczesnym założeniu, że nic się nie zmieni i to raczej zadbaniem konsultanta jest wymyślenie magicznego rozwiązania, w którym się zmienia.

5. „MNIEJ ‘DOING’ WIĘCEJ ‘THINKING’” – tempo, niekiedy szalone jakie nadają sobie organizacje w codziennej rutynie sprawia, że sukcesywnie ale skutecznie zarażają się wirusem natychmiastowości traktując wprowadzanie rozwiązań organizacyjnych podobnie jak zakup hamburgera czy nawet samochodu – ma być natychmiast.

Potrzeba natychmiastowości wyrabia w pracownikach nawyk szybkiego reagowania niezależnie od sytuacji. Uleganie takiej presji sprawia również, że z „worka rozwiązań” wyciągane są te, które nie tylko leżą na wierzchu, ale nadają się bezzwłocznie do „przełknięcia”, tak aby po chwili o sprawie zapomnieć i przejść do innych czekających tego dnia spraw. Sytuacja może stać się niebezpieczna, kiedy tempo zaczyna być kluczowym kryterium podejmowania decyzji, a tak jest niestety często praktyka. Dotychczasowa praktyka RO wskazuje, że aby pojawiły się jakiekolwiek nowe myśli i idące za nimi rozwiązania konieczny jest inny dialog niż ten, który typowo, codziennie jest realizowany w organizacjach. Nie można rozmawiając, analizując spraw w taki sami sposób oczekiwać, że pojawią się nowe możliwości. Niestety część organizacji daje sobie bardzo mało czasu na „bezużyteczne” myślenie, starając się szczelnie wypełnić czas aktywnością. Sprawy mają być raczej załatwiane niż rozważane. Choć spotkać się można z dużym oporem z tym zakresie realizacja projektu rozwojowego wymaga od czasu do czasu „marnowania” czasu na „nieproduktywne” rozważane, co było gdyby. Działanie jest bardziej akceptowane przez uczestników organizacji, jeżeli grupie w miarę szybko uda się zauważyć możliwości, których do tej pory nie analizowano. Istnieje wtedy szansa, że grupa zwróci uwagę również uwagę nie tylko na samo rozwiązanie, ale również na sposób w jakie je osiągnięto.

6. „DOBRZE / ŹLE” – W nasze codzienne funkcjonowanie mamy lub przynajmniej chcemy mieć wpisaną pewność. „Tak”, „nie” przyjmujemy zdecydowanie lepiej niż „być może”. Badania prowadzone przez Daniel’a Kahneman’a i opisane w „Pułapki myślenia –  myśleniu szybkim i wolnym” wyraźnie wskazują, że wolimy w grach mniejszą pewną wygnaną niż możliwość wysokiej wygnanej.

W rozwiązanych wolimy porównywanie do sytuacji znanych, takich, które już były, niż rozpatrywanie różnic. Działamy w ten sposób tak długo, aż różnice urosną do wielkości, których nie można ignorować. Od innych oczekujemy przewidywalności zachowani i często myśli. Niemal z automatu przyjmujemy, że „podobny = swój = pewny”.

Pewność staje się jednak dobrem luksusowym i poszukiwanie rozwiązań, w których przewidywalność konsekwencji idzie w parze ze zgodą wszystkich członków organizacji może być rozpatrywana w przypadku mniejszości sytuacji. Chcielibyśmy, aby sytuacje problemowe przypominały uszkodzony „rower”, którego naprawienie wymaga względnie prostej analizy przyczyn, a nie „żaby”, o której zachowaniu można raczej przypuszczać niż mieć pewność. Ostatecznie zależy  nam aby skutecznie oddzielić rozwiązania dobre od złych.

W działaniach rozwojowych posługujemy się często założeniami action research, która traktuje członków organizacji jak badaczy, którzy prowadząc eksperyment. Jest to bardzo ciekawe podejście, które z jednej strony uczy ponoszenia ryzyka, z drugiej wskazuje w jaki sposób sobie z nim radzić, kiedy eksperci nie są w stanie dostarczyć aplikowanych rozwiązań lub kiedy ofertowe rozwiązania nie budzą zaufania.  Action research służy również rozbudzaniu ciekawości poznawczej, przyzwyczajając bardziej do „żab” niż „rowerów. ” i dlatego jest jedną z kluczowych metody wykorzystywanych w projektach o charakterze rozwojowym.

7. „MULTI” – Z przedstawionych wyżej charakterystyk wynika już, że w działaniach rozwojowe raczej nie mogą się opierać na jednym kluczowym rozwiązaniu. Sytuacje takie bywają, lecz to raczej wyjątek niż reguła. Zazwyczaj wykorzystywana jest mulit-interwencja, która może dotyczyć różnych poziomów Interwencje powinna być zrealizowana poziom wyżej, niż zdefiniowano problem. Nadaje to trwałości wprowadzanym rozwiązaniom. Nie oznacza to jednak, że wszystkie rozwiązania są wprowadzane jednocześnie. Przyjmuje się przy tym, że raczej minimalizuje się raczej ilość interwencji, poszukując rozwiązań dźwigniowych – mało interwencji, przy maksymalnym efekcie.

8. „UŁATWIACZE” – Realizacja działań rozwojowych wymaga zwłaszcza od kadry kierowniczej bardziej roli facylitatora niż managera jednoznacznie wyznaczającego kierunek działania. Połączenie action research, z podejściem multi i koniecznością grupowej refleksji sprawia, że facylitacja obok współpracy zespołowej i grupowego rozwiązywania problemów staje się jedną z kluczowych kompetencji wymaganych od osoby wspierającej realizację projektu rozwojowego. Praca z grupami, zwłaszcza na początku może być trudna, zwłaszcza kiedy dotychczasowe rozwiązania były wdrażane  sposób bardziej dyrektywny. Pracownicy mogą wymagać też przygotowania np. w zakresie komunikacji, współdziałania lub wręcz być onieśmieleni ofertą współzarządzania, kiedy do tej pory oczekiwano jedynie działania.

Facylitacja nie jest też łatwa dla kogoś kto do tej pory był zaangażowany w zarządzanie. Konieczność silnej koncentracji na wspieraniu działania innych, rozwiązywanie konfliktów, akceptowanie pomysłów innych ludzi i konieczność zachowania swoich pomysłów dla siebie może być trudna.  Jeżeli jednak organizacja ma być plastyczne pracownicy muszą nauczyć się przejmować różne perspektywy, przyjmować odpowiedzialność i współdziałać pomimo różnic. Pracownicy organizacji, którym brak jest takich umiejętności są w stanie stawić nieefektywnie sporo czasu i energii na jałowe dyskusje, konflikty personalne, przepychanie odpowiedzialności. Facylitacja, choć na początku trudna z czasem jednak przynosi większą efektywność poprzez skrócenie procesów przygotowania i wdrożenia rozwiązań.

9. „PERPETUM MOBILE” – może nie dosłownie, jednak krytyczne znaczenia ma aby organizacja w wyniku działań rozwojowych wprowadzała nie tylko użyteczne rozwiązania, ale uzyskiwała wskazywaną już kilkakrotnie wyżej plastyczność potrzebną do szybkiego reagowania na sytuacje wymagające zmiany. Zdolność ta wymaga wysiłku, ponieważ większość organizacji dąży raczej do stabilizacji, a nie do ciągłego utrzymywania potencjału. Gdyby użyć metafory i porównać organizację do człowieka, to raczej wolimy leżeć z piwem przed telewizorem niż uprawiać jogging biegnąc pod górkę.  Kiedy jednak trzeba przebiec kilkanaście metrów – nie starcz ani motywacji, a ni wytrzymałości. Dlatego dla większości „osiadłych” organizacji zmiana jest tak boląca i wymaga tak dużo energii, która trzeba „wpompować”.

POGO: „Spotkaliśmy wroga i to my nim jesteśmy”

„DEFINITYWNIE I DEFINICYJNIE”

Rozwój organizacji (Organization Development – OD) jest już bardzo dojrzałą filozofią i praktyką o tym w jaki sposób może działać organizacja w razie małej przewidywalności rynku, choć w Polsce ciągle jeszcze się rozwijającą. RO możemy więc zdefiniować jako: (01) długoterminowy wysiłek, planowanego i (02) zarządzanego procesu (03) wprowadzania zmian w całej organizacji (lub jej części)  (04) poprzez interwencje (05) wspierające pracowników (06) w rozwiązywaniu wewnętrznych problemów (ograniczeń) organizacyjnych (07) usprawniający działanie organizacji w stosunku do środowiskowych (zewnętrznych) wymagań (08) wpływający ostatecznie na kulturę organizacyjną (09) zwiększającą plastyczność działania (uczenie się organizacyjne) i (10) „zdrowie organizacyjne”.

DEFINICJA

Uffff…. Z jednej strony już chyba dłuższej definicji nie da się znaleźć, z drugiej można być pewnym, że oddaje one wszystkie kluczowe cechy zjawiska rozwoju organizacyjnego. Przyjrzyjmy się im bliżej;

1.Długoterminowy wysiłek, planowanego – Tradycyjne uczenie się pracowników w organizacji zakłada dostarczenie wiedzy i umiejętności, potrzebnej do wykonywania rutynowych, standardowych zadań. Wiedzę i umiejętności dostarczane są też w sytuacji mniejszych zmian. W przypadku większych zmian taki model jednak nie sprawdza się, ponieważ pracownicy muszą być gotowi i reprezentować potencjał do uczenia się. Na tym właśnie polega ostatecznie istota rozwoju organizacji, na tworzeniu gotowości do reagowania, uczenia się. Organizacje o takim typie charakteryzują się dużą zdolnością do tzw. uczenia się transformatywnego, w którym jeden model działania można szybko zastąpić innym. Im szybciej i bardziej adekwatnie organizacja może zareagować na zmianę, tym większy potencjał do uczenia tranformatywnego reprezentuje. Uzyskanie takiego stanu działania nie musi być łatwe, ponieważ tradycyjne organizacje koncentrują się raczej na stałości działania, a nie na zmianie. Starają się skoncentrować energię na konkretnych wynikach, tymczasem wysiłek i to długotrwały w RO skoncentrowany jest na uzyskanie wysokiej transformatywności.

2. zarządzanego procesu – Proces jest zarządzany, co nie oznacza, że w organizacji utrzymuje się stałe napięcie pomiędzy wykonywaniem zadań, a uczeniem się. Aby tak się stało, konieczne jest nie przekazywanie gotowej wiedzy, a raczej dostarczanie problemów, które mogą stanowić podstawę do uczenia się. W praktyce RO proces taki realizowany jest poprzez uczenie się poprzez działanie (action learning). Wykorzystuje się do tego metodę action research (AR), w której pracownicy organizacji są traktowani jak badacze zaangażowanie w rozwiązywanie konkretnych problemów organizacyjnych. AR jest procesem silnie rozszerzającym perspektywę postrzegania samej sytuacji problemowej, możliwości i współdziałania. Współdziałanie stanowi przy tym kompetencję kluczową, ponieważ części organizacji raczej postrzegają swoje odmienności, a nie podobieństwa. Codzienne działanie uczy raczej dbałości o partykularne interesy niż szerokiej wspólnotowości. Realizacja działań w ramach AR przyczynia się do tworzenia odpowiednich warunków. Proces musi być jednak zarządzany, aby w perspektywie udało się przejść od dostarczania kompetencji do uczenia się.

3. wyprowadzania zmian w całej organizacji – Uczenie się w RO, nie ma wymiaru „papierowego” na sali, lecz ma przejawiać się w praktyce działania organizacji. Wprowadzanie zmian, rozwiązań może dotyczyć małej jednostki lub nawet całej organizacji. Istotne znaczenie ma nie tylko wprowadzenie użytecznych rozwiązań, ale eksperymentowanie pozwalające na uczenie się poprzez praktycznie działanie. Dodatkowym, krytycznym efektem procesu wprowadzania rozwiązań jest wspólnotowe radzenie sobie z ryzykiem. W codziennym działaniu pracownicy organizacji poszukują stałości, równowagi, rutyny. Na taki komfort stabilizacji mogą sobie jednak pozwolić organizacje działające na bardzo stabilnym rynku. Inne, te w większości coraz częściej muszą uczyć się, eksperymentować kalkulując ryzyko biorąc pod uwagę interesy i potrzeby różnych jednostek organizacyjnych.

4. poprzez interwencje – Interwencją może, ale nie musi być szkolenie. RO ma swój, wypracowany, sprawdzony i szeroki zestaw metodyk, metod, technik i narzędzi, których wspólnym mianownikiem jest koncentracja na przyszłości. Charakterystyczne znaczenie ma zaangażowanie osób reprezentujących różne perspektywy, poszukiwanie porozumienia i wypracowywanie rozwiązań łączących różne interesy. Silnie stawia się więc na grupowość, dyskusję i porozumienie. Wprowadzenie praktyki rozwoju organizacyjnego może być więc utrudnione w firmach, nastawionych na silny porządek, proceduralne działanie. Projektowane interwencje mają mieć charakter integrujący, łączący, nastawiony na podobieństwa, a nie różnice.

5. wspierające pracowników – O ile same pomysły mogę być inicjowane przez zarząd, chociaż nacisk stawia się raczej na aktywność oddolną, o tyle działania muszą być realizowane z zaangażowaniem pracowników i poprzez pracowników. Opisywana już wyżej gotowość, plastyczność działania nie ma być realizowana poprzez specjalne, wydzielone grupy projektowe lecz poprzez codzienną pracę.

6. w rozwiązywaniu wewnętrznych problemów organizacji – Punkt ten podkreśla, że działanie musi odnosić się do realnych, ważnych dla organizacji sytuacji. Co ważne, działania mogą być realizowane na różnych poziomach od indywidualnego pracownika, poprzez zespoły, duże części organizacji oraz w różnych zakresach – strategii, procesów, struktury organizacyjnej, zadań, kompetencji.

7. usprawniający organizację w stosunku do środowiskowych (zewnętrznych) wymagań – Oznacza stały monitoring środowiska, w którym organizacja działa i zbieranie informacji o zmianach już zaszły, zachodzą i potencjalnych. O ile bardziej tradycyjne organizacje bazują na danych historycznych, co sprawia że ich reakcje charakteryzują się opóźnieniem, o tyle organizacje uczące się, wykorzystujące praktyki rozwoju organizacyjnego zbierają regularne dane angażując pracowników do ich interpretacji. Istotą takiego podejścia jest zdolność do szybkiego reagowania oraz duża świadomość pracowników dotycząca sytuacji. Konwencjonalna zmiana, realizowana w organizacjach realizowana jest z opóźnieniem co wpływa na reakcje emocjonalne pracowników i niekiedy przekonanie, że za zmianą kryje się jakiś podstęp. Budowanie świadomości pracowników, połączona z gotowością i dostępem do informacji sprawiają że rozwiązania mogą być implementowane znaczenie szybciej i przy znacznie mniejszym obciążeniu psychicznym i emocjonalnym.

8. wpływający na kulturę organizacyjną – Poziom gotowości opisany wyżej jest jednym z komponentów kultury organizacyjnej, zdolnej do zmian transformacyjnych. Wdrożenie praktyki rozwoju organizacyjnego z jednej strony, ma się przyczynić do wyłonienia kultury o takim typie, z drugiej jest ona warunkiem umożliwiającym efektywne stosowania praktyk rozwojowych. Silnie skoncentrowane na jedności, jednomyślności, podporządkowaniu, silnej hierarchii, kontrolujące kultury nie tworzą warunków, w których mogą pojawić się nowe sposoby eksperymentowania, szerokiej wymiany doświadczeń, kreatywności i innowacyjności. Dlatego też, uruchomienie pierwszego projektu rozwojowego często poprzedzone jest badaniami kultury i kształtowaniem świadomości pracowników, w jaki sposób organizacja działa.

9. zwiększającą plastyczność działania (uczenie się organizacyjne) – Organizacje, w których działa RO są na tyle plastyczne, że absorbują zmiany dostosowując się poprzez uczenie się. Plastyczność związana jest w dużej mierze z pojawieniem się uczenia drugiego lub trzeciego poziomu. Organizacje uczą się drugorzędowym będziemy mówili kiedy poprzez swoich pracowników umie przeanalizować własne działanie, a nie jedynie reaktywnie reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu. Uczenie się trzeciorzędowe pojawia się kiedy możliwe staje się rozważenie w jakich kryteriów, kategorii używać do analizy sposobu działania, co często równa się transformacji kulturowej.

10. „zdrowie organizacyjne”– Ostatecznie podejmowane działania rozwojowe mają przyczynić się do permanentnej umiejętności śledzenia środowiska, gotowości intelektualnej, kompetencyjnej do plastycznego, aktywnego i kreatywnego absorbowania zmian. Stan taki można określić mianem zdrowia. Zdrowa organizacja działania na dwóch płaszczyznach: realizuje zadania wynikające z celów oraz przygotowuje się na możliwe zmiany.

DEFINITYWNIE GRAFICZNIE