W „kupie” siła – komunikacja, to nie zmiana

Prowadząc projekty rozwojowe, często zauważam, że organizatorom zmiany często przyświeca założenie, że komunikacja jest wystarczającym warunkiem akceptacji zmiany.

Przyjmują, że wystarczy przekazać informację, powiadomić, co interpretowane jest jako akceptacja umożliwiająca przejście do fazy realizacji. Tymczasem, gra dopiero się rozpoczyna. W głowie inicjatora zmiany założenia, proces, korzyści są ułożone.

W głowach odbiorców, proces układania dopiero się zaczyna. Bardziej lub mniej świadomie uczestnicy będą rozważać zmianę w czterech kategoriach (Q1, Q2, Q3, Q4) odnoszących się do dwóch wymiarów:

  • wewnętrznego – rozumianego jako sposoby myślenia, zewnętrznego odnoszącego się do zachowań oraz
  • indywidualnego i kolektywnego

zmianologia_b2_w-kupie-sila_r1

Rozważane kategorie to:

  1. Q1 – naruszenia zasad, wartości, założeń umowy psychologicznej i kulturowej
  2. Q2 – konieczności uczenia się, nabywania nowych kompetencji
  3. Q3 – rozważania dotyczące współdziałania lub konfrontowania się z innymi uczestnikami procesu zmiany
  4. Q4 – zmian w strukturze, procedurach, organizacji działania itp.

Kluczowym obszarem rozważanym w pierwszej kolejności są obszary Q1 – indywidualne straty lub korzyści ze zmiany i Q2 – reakcje i działania grupy.

Osoba, która ma zaakceptować zmianę w pierwszej kolejności znacznie mniej rozważania od tego, czego musi się nauczyć. Bardziej interesującą kwestią jest analiza odmienności nowej sytuacji od obecnej i opinie współpracowników w tej kwestii.

Kluczowe znaczenie ma poczucie sensu jaki nadaje się zmianie i temu w jaki sposób zmiana jest rozumiana przez pracowników. Budowanie się takiego sensu może podzielić na kilka etapów w ramach, których można

ETAP 1 – dochodzi w nim do stałej i dużej wymiany pomiędzy pracownikami. Celem tej wymiany jest wypracowanie, ustalenie stosunku porozumienia dotyczącego stosunku emocjonalnego i interpretacji zmiany. Wymiana jest intensywna. Dla części pracowników zmiana może być korzystna, dla innych mniej. Grupy i indywidualni pracownicy zaczynają budować „morze” stosunku do zmiany. Można to sobie dokładnie wyobrazić jako zderzające się „fale opinii”, które niekiedy ulegają wzmocnieniu, niekiedy osłabieniu. Indywidualni pracownicy muszą przy tym jednocześnie brać pod uwagę swoje indywidualne preferencje jak i konieczność funkcjonowania w grupie.

zmianologia_b2_w-kupie-sila_r2

Duże napięcie i emocje pierwszego okresu ograniczają budowanie bardziej zróżnicowanego stosunku do zmiany. Jeżeli zmiana może nieść względnie łatwe do rozważenia zagrożenia, pracownicy mogą koncentrować na rozważaniu ich konsekwencji, wspieraniu się w oporze. Jest to mało użyteczny moment do merytorycznej dyskusji z pracownikami. Duży wpływ na sytuację mogą mieć osoby o znaczącym wpływie społecznym, które mogą byś ośrodkami tworzenia się opinii, przekonań, założeń.

ETAP 2 – na tym etapie może dochodzić do tworzenia się grup reprezentujących bardziej określone, zdeterminowane poglądy i oceny. Każda z grup może charakteryzować się pewnym centralnym przekonaniem, założeniem. Użyteczną metaforą tego stanu może być parlament. Grupy mogą się ścierać, przenikać. Istotną tego etapu jest to, że wyróżnić można bardziej klarowne grupy interesu, sposobów myślenia. Wspomniane przenikanie się ma duże znaczenie, że względu na ciągle występującą fluktuację rozumienia zmiany.

ETAP 3 – Etap trzeci występuje, kiedy grupa chcąca wprowadzić zmianę, zbyt długo zwleka z podjęciem dialogu dotyczącego jej wprowadzenia, licząc np. na to aż za wysokie emocje opadną. To błąd. Pewien poziom emocji jest konieczny. Etap trzeci charakteryzuje się, nawet przy założeniu kilku grup interesów zbyt dużym poziomem stabilizacji ocen, przekonań. Stabilizacja oznacza konieczność ponownego rozmrażania opinii, zanim w ogóle zmiana zaczęła być wprowadzana. Może rodzić się również opór, przynajmniej słowny. Stabilizowanie się opinii może sprawić, że w organizacji zabranie wystarczającego potencjału społecznego do wprowadzania zmian.

zmianologia_b2_w-kupie-sila_r3

Etap 1 jest trudnym do dyskusji merytorycznej dotyczącej zmiany, ponieważ wysoki emocje i brak ukształtowania grup opinii uniemożliwia przygotowanie racjonalnych komunikatów. Nawet jeżeli organizacja zdecyduje się na takie pracownicy nie będą wiedzieli w jaki sposób się do nich odnieść. Mogą potraktować jej jako próbę wpływania, manipulowania, narzucania. Emocje mogą powodować reakcje agresywne, zaczepne, budujące napięcie.

 Etap3 jest z kolei zbyt „zmrożony” i ustabilizowany. Silne, negatywne przekonania mogą utrudnić polemikę, zwłaszcza kiedy opinii są silnie ugruntowane społecznie (grupowo). Polemika może być trudna, ponieważ grupy, których może być niewiele mogą mieć ugruntowane przekonania. Członkowie grup mogą również bardziej wierzyć sobie wzajemnie, niż inicjatorom zmiany.

Etap 2 jest najbardziej użytecznym momentem rozpoczęcie dyskusji o zmianach. Sprzyjają temu opadające emocje umożliwiające dostęp do informacji oraz wysoka jeszcze odmienność opinii, gwarantująca wystarczającą różnorodność, potrzebną do prowadzenia polemiki.

Niższe emocje sprawiają, że pracownicy nawet w grupie są bardziej skłonni do koncentracji na treściach, analizowaniu i wnioskowaniu. Różnorodność opinii, z drugiej strony zapewnia, że można odnosić do różnych, niekiedy odmiennych punktów widzenia, które jednak układają się już w pewne modele. Nic nie jest pewne, opinia, którą wyrażają osoby reprezentujące grupę wprowadzającą zmianą, może być potraktowana jako jeszcze jeden głos w dyskusji, to co jednak najważniejsze to uzyskanie wpływu na dostarczenie nowej informacji. To, czy przekaz zostanie przyjęty, to inna kwestia. Chodzi o samą możliwość.

W przypadku wprowadzania zmiany wprowadzenie użytecznej komunikacji powinno obejmować:

zmianologia_b2_w-kupie-sila_r4

Budowanie świadomej komunikacji w procesie zmiany powinno rozpocząć się od kwadratu Q3 w zaproponowanym wyżej modelu. Przekaz odnoszący się do zmiany kierowany do grup interesów, związanych z założeniami, przekonaniami, sposobami myślenia, może być lepiej konstruowany kiedy owe grupie łatwiej jest wyróżnić i kiedy występują naturalne różnice pomiędzy tymi przekonaniami. Trudno dyskutować z sytuacji w której przekonania opinie są utwierdzone i grupowo zaakceptowane.  W takim przypadku będzie istniała konieczność większej konfrontacji i budowania silniejszego wpływu. Ostateczny wpływ może być bardzo niepewny, co może budować dużą grupy oporu. Wynikiem może być konieczność wydłużenia procesu zmiany lub jego modyfikacja.

Może się wydawać że z pracownikami zaangażowanymi w proces zmiany należy komunikować się od samego początku jego wprowadzenia. Zgodnie z tym co powiedzieliśmy wyżej, należy raczej tworzyć warunki  do przekazywania użytecznych informacji,  obserwując rozwój, budowania się przekonanie o zmianie w grupie,  aby wybrać odpowiedni moment,  pozwalający na zbudowanie  efektywnej dyskusji o konsekwencjach zmiany.