Kotwice zmiany

Kotwice …. matryce

Wprowadzanie zmian organizacyjnych na głębszych poziomach, związanych kulturą organizacyjną to niemal zawsze naruszenie dotychczasowego status quo dotyczącego sposobu myślenia i działania. Z niektórymi warunkami dotychczasowego działania uczestnicy procesu zmian nie są związani. Z innymi, które mają szczególnie duże znaczenie niemal nie są w stanie się rozstać, co już na samym początku buduje duże niepięcie. Takie aspekty działania organizacji będziemy nazywać kotwicami.  

Czym są kotwice?

Kotwice to takie atrybuty organizacji, które w trakcie jest „normalnego” działania mogą być nawet niezauważane. Czynniki o takim typie można utożsamiać z niektórymi motywatorami w teorii dwuczynnikowej Fredericka Herzberga. W procesie zmiany następuje jednak naruszenie dotychczasowej stabilności, co może powodować „odrodzenie” się przywiązania do „nienaruszalnych” atrybutów pracy. Może się również zdarzyć, że kotwice mogą być utożsamiane z elementami kontraktu organizacyjnego, który pracownicy „zawierali” z organizacją zaczynając w niej pracę. W procesie zmiany mogą mieć więc poczucie, że odbiera im się coś niesprawiedliwie. Należy pamiętać przy tym, że kontrakt (wyobrażenie tego, co ze swojej strony oferuje pracownik i tego co powinna zaoferować organizacja) zawierany jest na poziomie emocjonalno – intelektualnym i może być przez pracowników dyskutowany, traktowany jako oczywisty i nienaruszalny.

Typy kotwic

W organizacji możemy wyróżnić dwa rodzaje kotwic – wewnętrzne i zewnętrzne.

Pierwsza grupa odnosi się do  wewnętrznych, organizacyjnych aspektów funkcjonowania. W zmianie szczególnie tej głębokiej, ważna dla pracowników jest zachowanie tożsamości – poczucia bycie istotnym członkiem zespołu, zachowania godności i wartości. Spadek własnej samooceny, zwłaszcza jeżeli przez lata był budowany w oparciu jedynie o zewnętrzne atrybuty może być trudny do przyjęcia. Może pojawić się myślenie myślenie o typie „jak oni nas traktują” lub „nie „zasłużyliśmy sobie na to”. Na niższym poziomie znajdują się aspekty związane ze społecznym funkcjonowaniem, zwłaszcza  z utrzymaniem przynależności do grupy i współdecydowania. Czynnik ten może być szczególne ważny dla osób wysoko postawionych w strukturze organizacji. Najniższy poziom (wewnętrzny) to kotwice związane z dostępem do zasobów organizacyjnych i możliwością ich wykorzystywania. Zmiana biura, dostęp do infrastruktury organizacyjnej, ograniczenia możliwości korzystania z wewnętrznego rynku usług mogą sprawiać wrażenie, że pracę wykonuje się ciężej, wolniej.

Zewnętrzne – odnoszą się głównie ze współpracą z klientami, dostawcami. Związane są głównie z zabezpieczeniem przyszłego działania na rzecz klientów, utrzymania kontaktów biznesowych i współdziałania. Kluczowa obawa może dotyczyć utraty samego klienta i niepewności w zrozumieniu przez nich kierunków zmian.  Następny poziom to kotwice dotyczące utrzymania osobistej relacji z Klientem na dotychczasowym poziomie. Pracownicy mogą obawiać się, że zmiana wpłynie na niekiedy niemal półprywatne relacje, które budowano latami. Nie jest to obawa nie mającą podstaw. W trakcie realizacji projektów wielokrotnie (trend ten nasila się z roku na rok) słyszałem opowieści o zmianie dostawców, pomimo wydawałoby się dobrej relacji, która przetrwała wiele prób. Ostatnie, dotyczą utrzymania dotychczasowego, proceduralnego sposobu działania. Kotwice tego typy związane są z koniecznością potencjalnego uczenia się nowego sposobu funkcjonowania. Jest to kotwica zewnętrzna najniższego rzędu, chociaż może być bardzo problematyczna. Pracownicy zazwyczaj doskonale wiedzą w jaki sposób działają dotychczasowe procesy – jakie są możliwości i ograniczenia. Nowa, nieprzećwiczona forma działania jest łatwym „chłopcem do bicia”.

Wszystkie wymienione kotwicowe w procesie zmiany mogą być postrzegane są jako wyjątkowo dotkliwa strata. Stanowią „emocjonalny pryzmat”, przez który pracownicy oglądają i interpretują, to co się dzieje w organizacji. Brak ich uwzględnienia może zwolnić lub nawet zatrzymać wprowadzanie zmian.

I co z tym zrobić?

Zmiany w zakresie czynników kotwicowych są odbierane jako szczególna utrata wartości, znaczenia, posiadania (zasobów). Niekiedy mogą być wręcz odbierane jako utrata osobistej wolności. Im większe więc odczucie straty, tym większy opór może się pojawić, niezależnie od tego jak racjonalna merytorycznie (cel) może pracownikom wydawać się propozycja zmiany. Z jednej strony więc jako pracownik – rozumiem cel zmiany, z drugiej nie zgadzam się na jej konsekwencje. Na poziomie psychologicznym mogę zgodzić się na zmiany pod warunkiem utrzymania dotychczasowych „przywilejów”. Oba te aspekty mogą być ze sobą niemożliwe do pogodzenia.

Aby pracownicy mogli skoncentrować się bardziej na merytoryce zmiany, konieczna jest kompensacja subiektywnego odczucia straty, sstateczną konsekwencją braku adekwatnej reakcji na stratę mogą być nawet zachowania agresywne, protest lub nawet formalny bunt:

  1. Te same straty mogą być odbierane przez pracowników na różnym poziomie.
  2. Każdego pracownika należy więc rozpatrywać indywidualnie.
  3. Obniżanie poziomu straty może odbywać się poprzez działania organizacyjne o charakterze bardziej formalo – finansowym zmierzające do: zajmowania przez pracowników nowych pozycji w strukturze, organizowania (dodawania) twórczych zadań, tworzenia systemu wynagrodzeń, wprowadzania zmian w systemie zarządzania, wprowadzania bardziej projektowego (zwłaszcza w okresie samej transformacji) modelu działania
  4. Można podejmować również działania o charakterze bardziej psychologicznym wspierające akceptację sytuacji, co przy dużym odczuciu różnicy (porównania do przeszłości) może być rzeczywiście trudne, co może wiązać się z koniecznością przeramowania nastawionego na próbę zbudowania nowej perspektywy. Przeramowanie ma zmierzać do zmniejszenia odczucia straty poprzez kreowanie nastawienia na budowanie szans, możliwości.
  5. Użytecznym rozwiązaniem jest połączenia obu rozwiązań i przemyślenie strategii działania jeszcze przez wprowadzeniem zmian. Zarządzanie kotwicami może przyczynić się do efektywnego obniżenia napięcia już na samym początku zmian, wymaga jednak głębszego przemyślenia docelowego modelu działania organizacji, po zakończeniu całego procesu.

  • Bardzo dobry artykuł. Interesuje się bardzo tematem zmiany w organizacjach, dlatego też chętnie zostanę tu na dłużej 🙂

    Niebawem będę przeprowadzać badania dotyczące zmian w organizacji na potrzeby mojej pracy dyplomowej, więc z pewnością skorzystam z Twojej wiedzy 🙂