HR między lean, a agile, czyli … konsultant OD

Oscylujące organizacje

Agile – zwinność, szybkość w działaniu, to już nie tylko domena branży IT, chociaż te będą prekursorami takiego rozwiązania dostarczają coraz bardziej przekonujących dowodów na to, że taki sposób organizowania się po prostu działa. Konieczność uwzględnienia różnorodności, niepewności i zmienność, nie jest bowiem już tylko i wyłącznie charakterystyczna dla tej jednej branży.

Trzeba jednak uczciwie zaznaczyć, że po drugiej stronie myślenia w jaki sposób działać, sukcesy świętują również ci, którzy przekonują, że organizacje powinny się bardziej standaryzować. Lean to również już nie tylko hale fabryczne, ale np. działy zakupów, księgowość i ….administracja publiczna, którą można potraktować jako specyficzny tryb produkcji.

Można przewidywać, że organizację lub przynajmniej jej części będą permanentnie oscylowały pomiędzy byciem lean, a byciem agile i będzie to spore wyzwanie dla działów zarządzania zasobami ludzkimi jako coraz większego integratora działania już nie tylko ludzi, ale całych podsystemów organizacji. W organizacjach, w których działy zarządzania zasobami ludzkimi stają się coraz bardziej świadome odpowiedzialności za taki model rozwoju (organizacji, a nie tylko pracowników), funkcja HR musi z jednej strony oferować takie same usługi, jakie zawsze oferuje – zatrudnianie, rozwój zawodowy, zarządzanie wydajnością – ale z drugiej coraz silniej wpływać na kształtowanie się kultury współdziałania gotowej na stałą potrzebę radzenia sobie ze sprzecznościami wynikającymi pomiędzy tendencjami lean i agile.  Co ważne, konieczność radzenia sobie ze sprzecznościami staną się permanentnym elementem kultury organizacyjnej (co już w połowie lat dziewięćdziesiątych przewidywała jeden z guru wykorzystania teorii systemów w rozwoju organizacji – zainteresowanych odsyłam do lektury: Robert Fritz „Corporate Tides: The Inescapable Laws of Organizational Structure”).

Agile będzie oznaczało coraz mniej gotowych rozwiązań, konieczność większego zaangażowania się w eksperymentowanie, uczenie się poszukiwania rozwiązań, emocjonalnego radzenia sobie z niepewnością i brak możliwości aplikowania szybkich rozwiązań w prospektywnie krótkoterminowej. Lean będzie wymagał z koleii wdrażania rozwiązań, które nie będą mogły być zbyt zbiurokratyzowane i konieczność przyzwyczajania się pracowników do myśli, że i tak za jakiś czas skończy się czas stabilizacji i spokoju.

Dla funkcji HR będzie to oznaczało konieczność nie tyle dostarczania gotowej wiedzy, ile bardziej uczenia w jaki sposób uczyć się, poprzez współpracę, dyskusję, rozważanie potrzebne do rozwiązywanie problemów lub w ogóle do ich definiowania. Kluczowa zmiana rozwojowa,  jaką będziemy obserwowali, będzie związana z mniejszym nastawianiem na natychmiastowe wdrażanie gotowych rozwiązań i odstąpienie do silosowego (egocentrycznego) nastawienia. Managerowie, zwłaszcza Ci ze średniego szczebla zarządzania będą musi łączyć siły (a nie konfrontować się) w celu poprawnego zdefiniowania problemów w działaniu. W wielu organizacjach, zwłaszcza tych, których podstawę działania od samego początku wyznaczała silna hierarchia nie jest to powszechny sposób myślenia. Im bardziej organizacja była / jest hierarchiczna tym bardziej jest w nich obecne przekonanie według, którego w moim dziale myśli się i działa poprawnie, a inni zdecydowanie mylą się.      

Stąd już blisko do wyboru rozwiązań prostych, sprawdzonych i adekwatnych do potrzeb konkretnego działu. Innymi słowy, oznacza to, że już niedługo praca w działach HR będzie miała charakter bardziej doradczy, konsultatywny, związany bardziej z rozwojem całych systemów organizacyjnych, a nie tylko samej funkcji hr. To właśnie działy zarządzania zasobami ludzkimi będą coraz bardziej angażowane przez zarządy w budowanie kultury ciągłego uczenia się, bo to właśnie te jednostki organizacyjne jako jedyne w organizacji oprócz swoich funkcji merytorycznych są zdolne do dostrzegania różnic w działaniu poszczególnych jednostek i integrowania pomimo owych różnic.

HR w roli konsultanta

Konsultant taki nie będzie działał w konkretnym obszarze specjalizacji, lecz koncentrował będzie  się bardziej na wspieraniu pracowników w samopoznaniu tego, w jaki sposób działa organizacja oraz tego w jaki sposób oni sami w niej funkcjonują.

Naturalną potrzebą pracowników jest pozyskiwanie trwałych i jednoznacznych rozwiązań możliwych do zastosowania w różnych kontekstach, dlatego obietnica standaryzacji jaką niesie ze sobą lean jest dużą pokusą. Może być również pułapką prowadzącą do stagnacji i obniżenia jakości za cenę „realizacji standardu”.  Od konsultantów merytorycznych, w tym lean oczekuje się, że po rozpoznaniu sytuacji, zaproponują najlepsze i w miarę łatwe do wprowadzenia rozwiązanie. Podejście takie nazywamy “medycznym”, ponieważ konsultant traktowany jest jak lekarz badający pacjenta, diagnozujący chorobę i przepisujący adekwatne lekarstwo, którym w tym przypadku jest udoskonalony system organizacyjny.

Taka metoda wykorzystuje interwencję konsultanta, który obiektywnie oceni sytuację i zaproponuje korzystne rozwiązanie. Istnieje jednak obawa powstania biernej postawy wśród pracowników, którzy będą się uchylali od aktywnego “samoleczenia”. Do konsultanta OD należy takie pokierowanie procesem, aby zaktywizować pracowników i sprowokować ich do bardziej aktywnego działania.

Integracja obrazów

Współczesne organizacje są złożonymi systemami, które można postrzegać z różnych perspektyw. Gareth Morgan w swojej słynnej książce “Obrazy organizacji” opisał aż 8 takich perspektyw.

Przy tak dużej złożoności jedna osoba nie zawsze może zrozumieć, w jaki sposób taki system działa. Konsultanci merytoryczni zajmują się raczej poszczególnymi obrazami organizacji. Jedni zarządzaniem, inni procesami, jeszcze inni kompetencjami pracowników lub lean’en. HR w nowej roli konsultanta  tworzy warunki, w których wszystkie te obrazy łączą się przy współuczestnictwie pracowników, z których każdy wnosi swój wkład ucząc innych, a jednocześnie wykorzystując perspektywy dostarczone przez inne osoby.

Dzięki takiemu podejściu organizacje zmieniają się zarówno merytorycznie – rozwiązują konkretne problemy w działaniu, jak i intelektualnie. Pracownicy zdobywają praktyczną wiedzę o innych częściach organizacji, są mniej egocentryczni. Stawiają samodzielnie hipotezy dotyczące przyczyn problemów, nie doszukując się winy w innych pracownikach lub jednostkach organizacyjnych.
Zdobywają również świadomość wzrastających kompetencji merytorycznych w analizowaniu problemów organizacyjnych, uwzględniających inne perspektywy. Co więcej, mogą robić to z czasem samodzielnie bez uczestnictwa konsultanta. To właśnie jest wcześniej opisywany element zdrowia organizacyjnego, czyli efektywna samodzielność funkcjonowania systemu.

Sytuacje w których bardziej należy zaangażować konsultanta merytorycznego lub konsultanta rozwoju organizacyjnego można   ustalić w procesie wstępnej diagnozy. Narzędziem wykorzystywanym w tym celu jest systematyka problemów organizacyjnych CYNEFIN.

„Czwórki” – nowy raj dla HR

Sytuacje w których działanie konsultanta OD jest użyteczne, warto prześledzić z wykorzystaniem modelu CYNEFIN (czyt: “kaniwin” – w języku waljskim oznacza >siedlisko<). Model ten pozwala na klasyfikowanie sytuacji problemowych z wykorzystaniem dwóch zmiennych: ZŁOŻONOŚCI – odnoszącej się do ilości powiązanych ze sobą elementów sytuacji oraz PLURALIZMU – oznaczającego poziom zgody uczestników sytuacji problemowej na interpretację sytuacji. Przy uwzględnieniu tych dwóch zmiennych otrzymuje się macierz, której klasy sytuacji problemowych oznaczone są numerami od “1” do “5”.

 “JEDYNKI” –  to sytuacje względnie proste, w których występuje niewiele powiązanych elementów oraz istnieje duża zgodność w rozumieniu sytuacji. W takim przypadku potrzebna jest prosta interwencja, usprawnienie, zmiana, którą można wprowadzić niemal z dnia na dzień.

 “DWÓJKI” –  charakteryzują się dużą złożonością polityczną. Są to często spotykane sytuacje rozumiane jako konflikty (dotyczące wartości, założeń) pomiędzy jednostkami organizacyjnymi, pionami. Problemem w takim przypadku jest możliwość porozumienia się, co do sposobu działania, powiązania procesów, ustalenia końcowego efektu. Sytuacja jest tym bardziej złożona, im bardziej jednostki organizacyjne różnią się podstawowymi założeniami np. dział napraw, ilość i jakość wykonanych napraw (zamawiamy części, wtedy kiedy są potrzebne) oraz magazynów (chcemy utrzymać maksymalnie niskie stany).  Przygotowanie rozwiązania może wymagać zarówno wspólnych ustaleń, jak i pewnego poziomu uczenia się, ponieważ dla obu stron pojawiają się nowe, niekiedy niepewne warianty rozwiązań. Konsultant OD ma bardzo duży udział w takich sytuacjach, wspierając pracowników poprzez facylitację i zaangażowane pracowników w wypracowanie rozwiązania. 

“TRÓJKI” –  to sytuacje złożone technologicznie i procesowo, dla których można (niekiedy przy zaangażowaniu kilku doradców), wypracować użyteczne i mierzalne rozwiązanie aprobowane przez wszystkich. Wypracowanie rozwiązania  może wymagać czasu, przy założeniu, że będzie ono obiektywnie wdrażalne i mierzalne. W sytuacjach “trójkowych” konsultant OD w małym stopniu może realizować swoją rolę, ponieważ sytuacje wymagają raczej stosowania gotowych, opartych o procedury rozwiązań. Konsultant może wskazywać ewentualne modyfikacje procedur dla synchronizacji działania. „Trójki” to nic innego jak rozwiązania o typie lean, które wprawdzie wymagają przemyślenia, ustalenia, lecz w wielu organizacjach można je sprowadzić ostatecznie do zestawu stałych i powtarzających się procedur.   

 “CZWÓRKI” –  to bardzo złożone sytuacje, w których występuje wiele zmiennych. Niektóre zmienne mogą być nieznane. W analizie sytuacji może pojawić się ryzyko związane z podjęciem nieodpowiedniej decyzji. “Czwórki” są sytuacjami dla organizacji lub jej części nowymi, w których konieczne jest ustalenie nowego sposobu działania w oparciu o uczenie się organizacyjne. Czwórki są nawet potrójnie trudne. Po pierwsze organizacje nie wiedzą w jaki sposób sytuację przeanalizować, po drugie chcą często stosować już wypróbowane rozwiązania, po trzecie chcą uniknąć ryzyka. “Czwórki” wymagają właśnie takiego działania, którego organizacja nie chce podjąć. “Czwórki” są kluczowym obszarem pracy konsultanta OD. Sytuacje nowe, wymagające uczenia się i eksperymentowania są naturalnym środowiskiem pracy konsultanta OD, w którym może on angażować pracowników i mobilizować ich do uczenia się.  

“PIĄTKI” –  to sytuacje, które są trudne do skontrolowania i zapanowania nad ewentualnym chaosem. W ich przypadku trudno mówić o jakimkolwiek rozwiązywaniu, można je jedynie poznawać w oparciu o uczenie się organizacyjne. “Piątki” to sytuacje, w które konsultant może się angażować pod warunkiem, że organizacja efektywnie radzi sobie z aktywnym wdrażaniem zmian na wszystkich pozostałych poziomach. “Piątki” można interpretować jako wyprzedzanie sytuacji i wdrażanie ciągłego uczenia się, odważnej innowacyjności, budowanie gotowości do podejmowania pionierskich działań, daleko poza tym co definiuje agile. 

Zamiast podsumowania …dlaczego tak będzie?

Wszystkie organizacje niezależnie od tego, czym się zajmują przechodzą przez fazy wzrostu i stabilizacji, która zbyt długo „wyciągnięta” może zakończyć się upadkiem. Teraz, a jeszcze szybciej w przyszłości, organizację będę albo szybko upadały, albo oscylowały pomiędzy zmiennością oferowaną przez filozofię agile i stabilizującym lean. Na dłuższą metę może być to strategia męcząca, zwłaszcza jeżeli w organizacji wyłonią się obszary bardziej agile i bardziej lean. Rosnąca presja innowacyjności przechyli jednak szalę zwycięstwa ku podejściu agile. Czy i tu hr znajdzie dla siebie miejsce jako stabilizator sceny walki pomiędzy walczącymi filozofiami działania….na odpowiedz na to pytanie jeszcze musimy poczekać, na razie hr musi się przekształcić w partnera wspierającego całą organizację w rozwoju. 

Jeżeli chcesz dowiedzieć się więcej o roli konsultanta rozwoju organizacji…kliknij tutaj