Dlaczego organizacje się nie uczą, pomimo tysięcy godzin szkoleń?

Jak to działa, że nie działa?
Kiedy nie wiadomo co zrobić z problemem w organizacji, najlepiej pracowników przeszkolić. Nie wiadomo czy pomoże, ale na pewno nie zaszkodzi (chociaż i tak bywa). Corocznie na szkolenia organizacje wydają na całym świecie miliardy dolarów, które nie zwracają się w niewielkim stopniu lub wcale. Okazuje się, że każdemu procesowi szkolenia powinien towarzyszyć proces wdrożenia, kompetencji, które były przedmiotem. Te organizacji, które już to odkryły zaczęły traktować procesy szkoleniowe w kategoriach projektu, co zdecydowanie ułatwiło łączenie celów szkolenia, z jego realizacją jak i wdrożeniem.
Podejście projektowe zakłada jednak, często fałszywie, że w trakcie formalnej nauki, wszystko została podane, wyjaśnione i to co jedynie należy zrobić, to wdrożyć wiedzę do codziennej praktyki. To tak, jakby założyć, że formalny instruktaż jest wystarczają-cym, aby jeździć na rowerze. W praktyce wiedzy, że jazda na rowerze wymaga poczucia, tego w jaki sposób utrzymywać równowagę i poczucie to trudno wyjaśnić poprzez formalne uczenie.

SECI
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi opracowali model SECI (Socialization), który wyjaśnia w jaki sposób odbywa się transfer formalnej wiedzy. Nonaka i Takeuchi zaobserwowali, że w wyjaśnieniu należy uwzględnić zarówno działanie indywidualnych pracowników jak i przyjąć, że pewien zestaw odczuć (podobnie jak w jeździe na rowerze) nie jest formalnie dostępny i musi się wyłonić poprzez praktykę – eksperymentowanie.

W modelu zakłada się, że w uczeniu się konieczna jest socjalizacja (S) po okresie formalnej nauki. Oznacza ona proces wspierania przechodzenia od wiedzy formalnej do praktycznej. Potrzebny jest instruktor, mentor, modelator, tutor, wspierający przejście do wiedzy formalnej (I) do praktyki.

blog_1_dlaczego-organizcje-sie-nie-ucza_seci

Eksternalizacja (E) będąca następnym punktem cyklu reprezentuje formalizację. Przechodzenie od wiedzy niejawnej, w głowach pracowników, którą można spisać, opisać, wyjaśnić lub stworzyć prototyp opisujący to, czego osoba, osoby doświadczyły w praktyce. To element cyklu, w którym wiedza jest formalizowana, np. w postaci procedury lub wykonywania stałej rutyny.

Teraz, kiedy wiedza jest bardziej umiejętnością, spisaną i jasną dla członków zespołu, można ją konkretyzować, łączyć z innymi obszarami, wypracowując możliwie najlepszą praktykę działania (C). Kombinowanie pozwala na szerokie rozprzestrzenianie się kompetencji w organizacji i wyrównywanie poziomu działania. Wiedza może być stosowana w praktyce (I) i proponowana innym jako formalne rozwiązani, rozpoczynające nowych cykl formalnego uczenia się.

Patologie uczenia się

To jednak nie wszystko. Na każdym z etapów zdefiniowano kluczowe patologie w uczeniu się ograniczające transfer pomiędzy uczeniem formalnym, a niemal zautomatyzowaną praktyką wykonywania codziennej pracy. Wyróżniamy sześć kluczowych patologii w uczeniu się:

  1. FRAGMENTARYCZNE UCZENIE SIĘ – odnosi się do sytuacji, w której pracownikom przekazywane są jedynie fragmenty wiedzy, budujących np. częściową świadomość i wiedzę. Uczestnikom procesu szkolenia udostępnia się więc raczej praktyczne rozwiązania, a nie teoretyczną podbudowę. Konsekwencją może być brak świadomości wyjątków lub zagrożeń w stosowaniu wiedzy.
  2. DWUZNACZNIE UCZNIE SIĘ – to sytuacja, w której np. stosuje się manipulacyjne wyjaśniania wiedzy lub „wiedza” ma być podstawa do uzasadniania jakiś założeń, filozofii itd. W takim przypadku możemy mieć do czynienia z fałszywą wiedzą.
  3. UCZENIE SIĘ W OPARCIU, O OGRANICZENIA ROLI – prezentuje sytuację, w role zawodowe, np. kierownicze sprowadzane są do zbyt dużego minimum lub oczekiwania w stosunku do roli zwiększa się ponad możliwą do spełniania miarę.
  4. PRZESĄDNE UCZENIE SIĘ – występuję, kiedy uczący prezentuje, wyjaśnia sposób działania odnosząc się do nieprawdziwych, nieadekwatnych założeń. O ile w uczeniu się „dwuznacznym” manipulacja jest jawne, o tyle tutaj może się zdarzyć, że praktyczna wiedza na złe nieadekwatne, złe, błędne założenia
  5. UCZENIE SIĘ POWIERZCHNIOWE – sprawia, że uczenie się jest sprowadzone do „oczywistych – oczywistości”. Osoby uczące się koncentrują się jedynie na tym, co łatwe i proste. Uczący się nie rozumieją doglądnie przedmiotu, obszaru nauki, ani nie są w stanie wykorzystać swojej kompetencji w sytuacjach bardziej zaawansowanych.
  6. UCZENIE SIĘ W OPARCIU O OGRAGNICZENIA DOSTĘPU – odnosi się do sytuacji, w której konieczna wiedza jest ograniczana. Sytuację taką można potraktować jako próbę uzyskania przewagi, władzy wynikającą z niewiedzy drugiej strony.

blog_2_dlaczego-organizcje-sie-nie-ucza_seci_r02

Dlaczego organizacje się więc nie uczą?

  1. Pracownicy uczą się w zbyt ograniczonym / szeroki zakresie
  2. Pracownicy uczą się praktyki, bez użytecznej teorii
  3. Pracownicy uczą się teorii bez wystarczającej praktyki
  4. Pracownicy uczą się nie tego, co wpływa na rozwiązanie problemu
  5. Pracownicy nie widzą powiązania pomiędzy tym, co obecnie wykonują i nową wiedzą
  6. Wiedza praktyczna nie jest zamieniana na użyteczną teorię, którą można przekazywać pracownikom np. innych jednostek organizacyjnych
  7. Różne części organizacji uczą się różnych rzeczy
  8. Pracownicy uczą się częściowo, powierzchownie
  9. Wiedza stanowi „przykrywkę” do manipulowania, wpływania
  10. W organizacji nie zarządza się procesem uczenia się.