6/7 – dlaczego zmiany nie produkują zmiany?

Szóstka „niezmiany”:

Od wielu lat zajmuje się zmianą. I tą w ujęciu bardziej problemowym – terapią, rozwojową – coachingiem i zmianami w organizacji. Ostatnio w jednej z grup trenerskich wymieniających się doświadczeniami na facebook’u miałem przyjemność uczestniczyć w dyskusji dotyczącej szkolenia dla nauczycieli dotyczącego motywowania uczniów. O ile dobrze zrozumiałem, było to trudne szkolenie, w trakcie, którego pracowano nad wypracowaniem konkretnych rozwiązań. Przyglądając się bliżej takiemu rozwiązaniu doszedłem do wniosku, że raczej nie ma ono szans na powodzenie. Mam duże wątpliwości, czy po takim szkoleniu zmieni się cokolwiek. Sądzę, że w tym przypadku mamy raczej do czynienia ze zmianą organizacyjną, a szkolenie jest nieadekwatnie zastosowanym narzędziem. Poniżej zamieściłem opis czynników, które silnie wpływają na powodzenie wdrożenia zmiany organizacyjnej oraz propozycje działań, jakie można podejmować, aby zmiana była efektywna:

  1. Zbyt ogólnie

Zbyt ogólnie odnosi się do zakresu zmiany. W praktyce możemy spotkać się tutaj z dwiema tendencjami.   Pierwsza to określenie wizji, która choć nawet atrakcyjna, wskazuje pracownikom, w jaki sposób zmiany mają wdrażać. W literaturze można spotkać opinie, które sugerują, że w zmianie należy bardziej pracować na opisie wizji stanu docelowego. Wizja zmiany stan, który chce organizacja osiągnąć, ma fundamentalne znaczenie dla zrozumienia przez pracowników różnicy pomiędzy stanem docelowym, a obecnym.

Nie można jednak o tym zapominać, na samym początku zmiany pracownicy będą intensywnie dyskutować o tym, jaka droga ich czeka. Brak opisu lub zbyt ogólny opis, będzie sprawiał, że zmiana może wydawać im się trudniejsze niż w rzeczywistości jest. W przypadku motywowania uczniów do działania przez nauczycieli, można się zastanawiać, czego właściwie od nich się oczekuje.

Z drugiej strony zmiany przygotowywane z zacięciem projektowym, każdy krok jest detalicznie opisany nie pozostawiają żadnego miejsca na kreatywne uczenie się pracowników. Taki sposób wprowadzania zmian może być odebrany przez pracowników, jako nakazowy. W przypadku zmian o prostszym typie, może być to rozwiązanie użyteczne. W procesach bardziej złożonych, może pojawić się wiele sytuacji, które są nieprzewidywalne i uczenie się jest niezbędnym procesem w zmianie.

Efektywne wprowadzanie zmian oznacza balansowanie pomiędzy wizją przyszłości, a dostateczniem dopracowanym opisem kroków. Należy przy tym zauważyć, że pracownicy muszą mieć swój udział w opisywaniu zarówno stanu docelowego, jaki kroków działania. 

  1. Zmiana osobista, to nie zmiana organizacyjna

Należy zacząć od tego, że zmiana osobista to nie zmiana organizacyjna. Każda duża organizacja niezależnie od tego czy jest to szkoła, urząd czy przedsiębiorstwo jest systemem, w którym występują liczne współzależności. Aby taki system sprawnie działał współzależności muszą funkcjonować na poziomie operacji jak i na poziomie założeń. W coachingu indywidualnym z systemu takiego izolujemy osobę. Izolowanie sprawia, że w sztuczny sposób ograniczamy wpływ wielu czynników. O ile, więc zmiana może zejść na poziomie indywidualnym, może się zdarzyć, że zmiana w szerszym kontekście nie będzie miała miejsca. Powiązania w systemie zarówno fizyczne jak i mentalne, sprawiają, że zmiana w jednym miejscu, nie powoduje zmiany w innym. Mało tego, nawet, jeżeli zmiana indywidualna zajdzie, w niektórych kulturach organizacyjnych może być ona negatywnie odebrana, jako „patologia”. W trakcie kilku projektów byłem świadkiem sytuacji, w której rozwiązania coaching’owe zostały zastosowane przez managerów i taki styl pracy spotkał się z dużą niechęcią pracowników, uznali go za stratę czasu. W innym rozwiązaniu, jakim było konsultowanie działania z pracownikami, w jednym z obszarów sprawdziło się, innym zostało potraktowane, jako podważanie kompetencji kierownika. Zmierzam do tego, że, wprowadzanie zmian w dużych systemach organizacyjnyc musi być oparte o masową zmianę świadomości lub wprowadzenie takich procedur, które umożliwiają pracownikom działanie i koordynowanie tej działalności między sobą. Szkolenie nauczycieli z zakresu motywowania uczniów, zakłada, że są oni motywowani i chętni, aby takie działania realizować. Gdyby przyjrzeć się sytuacji w szerszym kontekście, nie wiemy, jaki jest stosunek samych nauczycieli do tego typu działania, czy mają przekonanie, że już takie działania realizują. Nie wiemy również na czyje zlecenie rozwiązanie miało być wdrożone, nie wiemy również, jakie są konsekwencje, w tym przypadku już bardziej osobiste, kiedy rozwiązanie zostanie wdrożone. Jeżeli więc nawet przekonamy jedną lub dwie osoby do wdrożenia rozwiązania, które zostały zaproponowane na szkoleniu, nie oznacza to, że cały system będzie działał.

Aby zmiana była możliwa, konieczne jest raczej długoterminowa praca z przekonaniami, opiniami a następnie tworzenie procedur umożliwiających działanie w nowy sposób. 

  1. Projektowanie na tu i teraz

Wiele rozwiązań projektowanych jest, z perspektywy konieczności usprawnienia tu i teraz.  Tymczasem, braki w efektywności, sprawności działania są konsekwencją funkcjonowania od wielu lat.  Oznacza to, że organizacje przez wiele lat dopuszczały pewien styl funkcjonowania, który nasilał się, i dopiero, kiedy przekroczył pewien poziom, chciały go wyregulować wprowadzając gwałtowną zmianę. Wygląda to tak, jakby organizacja chciała gwałtownie oduczyć pracowników tego, czego przez lata oczekiwała i akceptowała. Może być to trudne, pracownicy mogą nie rozumieć potrzeby gwałtowności zmiany z jednej strony, z drugiej mogą nie mieć kompetencji potrzebnych do nowego działania.

Liczne projekty pokazują, że managerowie oczekują niemal z dnia na dzień innego stylu działania. Zapominają przy tym, że zmiana to uczenie się nowych zachowań, które wymagają czasu, eksperymentowania, na które bardzo często nie chcą się zgodzić. Poszukują prostych rozwiązań, takich jak na przykład szkolenia, przerzucając odpowiedzialność na trenera. Sytuacja jest patowa, ponieważ szkolenie dostarcza wiedzy, umiejętności, może być narzędziem kształtowania postaw, jednak rozwiązaniem krótkoterminowym.

Efektywne wprowadzanie zmian, związane jest z przekonaniem kadry kierowniczej i samych pracowników do ustalenia adekwatnego czasu, w którym zmiana ma się pojawić jak również przekonanie, że proces ten będzie wymagał eksperymentowania.  

  1. Raczej z góry niż z dołu…., chociaż

W coraz większym stopniu, oczekuje się, że zmiany będą wprowadzane oddolnie i jest to kierunek użyteczny, ponieważ tempo zmian, jest na tyle duże, że to raczej pracownicy, jako pierwsi zauważają potrzeby dotyczące własnego stanowiska lub obszaru, w którym pracują. Nie oznacza to jednak, że pracownicy powinni w 100% ponosić odpowiedzialność za wprowadzanie zmian. Spotykałem managerów, którzy w procesie zmian chcieli odgrywać rolę źle pojętego sponsora, uruchamiającego proces, a następnie pozostawiającego pracownikom bardzo dużą swobodę w działaniu. W takich przypadkach niemal natychmiast dochodziło do konfliktów, wyczerpania początkowo dużej energii i utwierdzenie się w przekonaniu, że lepiej skoncentrować się na do tej pory wykonywanych rutynach.

Oczekiwano również, że pracownicy będą jednocześnie wykonywali swoją dotychczasową pracę i wprowadzali zmiany. Jest to oczekiwanie nierealne. Każdy z managerów chcący w swoim obszarze wprowadzać zmiany, musi założyć, że codzienne wykonywanie pracy zostanie na pewien czas zachwiane. Oznacza to konieczność rekontraktowania umowy, jaką zawarł menadżer z pracownikami. 

  1. Porozumienie & Kompetencje

Zmiana, aby była efektywną, musi być, więc zrozumiana i zaakceptowana przez pewną większość, stanowiącą „masę” zaangażowaną we wyprowadzanie nowego modelu działania. Ludzie ci muszą mieć przyzwolenie od kierownictwa na popełnianie błędów, uczenie się. Z drugiej strony muszą akceptować błędy zachęcać do wyciągania wniosków, procesu uczenia się i podkreślać znaczenie czasu (nauki), jako użytecznie spędzonego. Innymi słowy, uczestnicy procesu zmiany muszą umówić się, że przez pewien okres organizacja będzie funkcjonowała na „wariackich papierach”. Czas ten spędzają pracownicy na uczeniu się nowych kompetencji. W ramach zawartego porozumienia liderzy muszą być zainteresowani uczeniem się merytorycznym i ciągłym motywowaniem pracowników do postępu, zwłaszcza, kiedy mają oni silne nawyki, wynikające z przeszłego działania.

  1. Zbyt szybko

Trwająca zmiana może niepokoić managerów, swoimi kosztami, zwłaszcza kiedy przyciągają się wczasie. Mogą mieć, więc tendencje do jego skracania, zwłaszcza w czwartej fazie, w której efekty są najmniejsze, a trudności największe. Pracownicy mogą odnieść wrażenie, że są niewystarczająco sprawni w uczeniu się, pokonywaniu trudności. Zamiast skoncentrować się na działaniu, mogą powrócić do rozważania sensowności samej zmiany.

Piątka zmiany:

  • Buduj porozumienie do zmiany poprzez wspólne diagnozowanie problemów biznesowych

Wprowadzanie zmian w organizacji jest konsekwencją problemów, z jakimi ona się boryka. Kluczowe znaczenie ma to, na ile pracownicy podzielają opinie kierowników, zarządu, co do istniejących problemów, oraz jak postrzegają swój wpływ oraz to, czy są zmotywowani do podjęcia działania. W tej perspektywie wizja zmiany może być dyskutowana z pracownikami, pod warunkiem, że wypracowanie poprzedzone jest dyskusją dotyczącą problemów w organizacji. Takie podejście, chociaż skuteczne, nie musi być łatwe, zwłaszcza w tych organizacjach, dostęp do danych dotyczących działania jest ograniczony. W przypadku opisywanego wcześniej szkolenia z zakresu motywacji nauczycieli, kwestią znaczącą jest to, kto i w jakim zakresie zainicjował potrzeby realizacji szkolenia, dostrzegł problem.  Tak długo jak nauczyciele nie będą podzielili, opinii dotyczącej konieczności wdrożenia rozwiązań motywujących uczniów, tak długo będą pasywni.

Ważne jest również, aby problem był współdzielony. Można odnieść wrażenie, że problem braku motywacji uczniów do nauki został „przypisany” jedynie nauczycielom. Jeżeli tak rzeczywiście było, mogą absolutnie nie być zainteresowani udziałem w procesie zmiany. Opór w takim przypadku będzie wynikał z chęci obrony własnej godności, tego, co już osoba, osoby robią.

  • Zaangażuj pracowników do budowania podzielanej wizji tego, w jaki sposób zarządzać konkurencyjnością– wspieraj konsensus wokół wizji.

Konieczność zmiany powinna być prezentowana pracownikom z perspektywy problemów organizacyjnych, wizja natomiast, jako stan docelowy pozwalający efektywnie konkurować. Kluczowe znaczenie ma to, aby wyobrażenie przyszłości było podzielane i zakotwiczone w konsekwencjach braku podejmowania działań. Uczestnicy procesu zmiany powinni zadawać sobie pytanie o konsekwencje osobiste i organizacyjne związane z brakiem działania. Zwłaszcza te pierwsze, powinny wpływać na kształtowanie wizji oraz budowanie motywacji do zaangażowania się. Często popełniane błędy w procesach wdrażania zmian, to natychmiastowe przejście od zdefiniowania problemu do wdrożenia rozwiązania. Rozwiązania takie często są projektowane przy uwzględnieniu tylko jednego punktu widzenia. Kiedy autorem takiego działania jest manager, to wysiłek wdrożenia może zostać przesunięty na pracowników. Współdzielona wizja, do której można się odwoływać stanowi podstawę zdefiniowania odpowiedzialności działań, które mogą realizować, pracownicy, kierownicy, partnerzy organizacyjni. W przypadku nauczycieli, wizja zmotywowanych uczniów, aby przyczynić się do wypracowania i wdrożenia całego systemu motywowania, musi obejmować działania instytucjonalne, samych uczniów, nauczycieli oraz rodziców. Wszyscy zaangażowani mieliby poczucie współuczestnictwa, współdzielenia problemu, współodpowiedzialności.

Zmiana organizacyjna zachodzi w grupach, należy, więc pamiętać, że poziom gotowości pracowników do podjęcia działania może być różny. Opracowując zmianę, należy koniecznie zwrócić uwagę nie tylko na tych, którzy są entuzjastami, ale również tych, którzy zmiany obawiają się najbardziej. Obawy wyrażane przez takie osoby często bagatelizowane, traktowane, jakie narzekactwo. Można jednak takie opinie, przekonania ubrać w garnitur „czarnego scenariusza” i całej grupie zaangażowanych osób zadawać pytania, o to, co należałoby zrobić gdyby taki czarny scenariusz miał się zrealizować. Takie postępowanie może być użytecznym narzędziem rozbrajania obaw.

  • Wprowadzaj zmianę we wszystkich jednostkach wspierając samodzielną (moderowaną) koordynację pomiędzy nimi

Organizacje są złożonymi systemami i zmiana w jednym obszarze może wpływać na funkcjonowanie w innym. Nawet, jeżeli więc zmiana dotyczy tylko wybranego obszaru, funkcji niezbędne wydaje się zaangażowanie innych. Działanie takie ma szczególne znaczenie w organizacjach o kulturze zachęcającej do stabilizacji, kultywowania tradycji, realizacji rutyn (procedur). W przypadku zmiany indywidualnej mamy podobną sytuację. Osoba pracująca nad zmianą potrzebuje angażującego, wspierającego środowiska podtrzymującego motywację do zmiany. W przypadku organizacji jest podobnie, stąd konieczność zaangażowania innych obocznych jednostek, funkcji organizacyjnych, nawet, jeżeli zmiana ich bezpośrednio nie dotyczy. W przypadku nauczycieli można by się zastanowić (wspólnie z nauczycielami), kto jeszcze i w jaki zakresie mógłby być zaangażowany w motywowanie uczniów.

W procesie zmiany, zmienia się również komunikacja, W sytuacji stabilnej, organizacje rutynizują swoją komunikację, sprowadzając ją do stałych spotkań, raportów. W zmianie dotychczasowy system komunikacji może być z jednej strony niewystarczający, z drugiej na samym początku zmiany może być trudno wypracować adekwatne rozwiązania. Konieczne może się okazać wypracowanie jakiegoś prowizorium komunikacyjnego, optymalnie przy tym jednak, aby reguły komunikacyjne wypracowali i testowali sami, zwłaszcza, że potrzeby w tym zakresie mogą być odmienne i trudno może być wypracować jedno uniwersalne rozwiązanie.  

  • Instytucjonalizuj zmianę poprzez formalne polityki, systemy i struktury. 

W każdej zmianie pojawia się taki moment, w którym menedżerowie muszą rozważyć instytucjonalizację zmian, aby zagwarantować utrwalenie i formalizację zmiany. W organizacji muszą pojawić się nowe struktury, procedury utrwalające zmianę. Szkolenie w zakresie objętym zmianą, może być użytecznym dostarczeniem wiedzy, umiejętności, być może również sortowania postaw. Instytucjonalizacja jest niezbędnym etapem wprowadzania zmian. Gwarantuję ona, że zmiany będą utrwalane bez możliwości powrotu do starych praktyk. W przypadku nauczycieli, można rozważać angażowanie rodziców – wywiadówki można przeznaczyć na omawiania tej kwestii z rodzicami. Można również zapraszać istotne dla młodzieży autorytety. Można z uczniami rozmawiać o tym, w jaki sposób się uczą. To tylko zarys działań, pewnie rozwiązań jest więcej. Im jednak więcej rozwiązań, zakotwiczonych w formalnym działaniu, tym lepiej. Formalizacja odnosząca się zarówno do dyrekcji szkoły nauczycieli jak i rodziców, może sprawiać, że odpowiedzialność rozłożona jest na różne obszary działania szkoły. Z jednej strony może to doprowadzać do rozmycia odpowiedzialności, z drugiej sprawiać jednak, że za wprowadzanie zmian nie jest odpowiedzialna tylko jedna strona – nauczyciele.

  • Monitoruj i dostosowuj strategie działania – reaguj na problemy w realizacji procesu zmiany 

Dla wszystkich uczestników procesu zmiany, zmiana powinna być zmianą. W pewnym zakresie procesem nieprzewidywalnym, wymagającym eksperymentowania i uczenia się. Wprowadzanie zmian wymaga, więc stałego monitorowania postępów. W procesie zmian można spodziewać się całej masy nieprzewidzianych sytuacji. Zamiast więc przewidywać je wszystkie, warto raczej przygotować system umożliwiający racjonalne rozwiązywanie pojawiających się problemów. System taki można korygować w poszczególnych okresach wprowadzenia zmiany. Konieczne wydaje się, więc rozwiązywanie praktycznych problemów, które pojawiają się wraz z prowadzeniem kolejnych zmian, jak również stałe dyskutowanie, omawianie, przeglądanie, rozmawianie i rozważanie kolejnych działań. Z jednej strony może wydawać się to oczywiste, w praktyce jednak organizacje mają duży problem z wyraźnym sygnowaniem czasu, zwłaszcza, jeżeli do tej pory silnie koncentrowały się na realizacji zadań merytorycznych. Należy pamiętać, że ludzie przez wiele lat pracujący w organizacji uczą się określonej strukturalizacji czasu. Dyskutowanie o wdrażaniu zmiany, może na początku wydawać im się stratą czasu, Może to wynikać z faktu, że pracownicy raczej są nauczeni są dyskutowania o merytorycznych aspektach wykonywanej przez nich pracy, a nie deliberować o tym, co można lub czego nie powinno się robić. W przypadku nauczycieli, można rozważać, w jaki sposób dyskutować o trudnościach we wdrożeniu systemu motywowania uczniów, jakimi działaniami takie rozwiązanie powinno być poprzedzone, Jakie problemy mogą pojawić się w trakcie wdrożenia zmian. Można również nauczycieli zainteresować scenariuszami wprowadzenia zmiany, radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.

  • Stwórz rynek umożliwiający wprowadzenie zmian.

Wprowadzanie zmian oznacza dla pracowników duży ponadnormatywny wysiłek, ponieważ częściowo muszą realizować zadania standardowe częściowo zupełnie nowy eksperymentując z rozwiązaniami. Wprowadzanie zmian może być odbierane, jako użyteczne bardziej dla organizacji niż dla pracowników. Na pewnym etapie ich wprowadzania, konieczne może być finansowe wspieranie wprowadzania zmian. Wielu menedżerów wzbrania się przed takim rozwiązaniem, sądząc, że motywacja wewnętrzna jest wystarczająca do tego, aby zapewnić nowy sposób działania. Sądzę, że taki sposób myślenia w dużej mierze przyczynia się do osłabienia wdrażania zmian, lub zupełnego ich zaniechania. Racjonalne wprowadzanie zmiany, musi zakładać, że istnieje różnica pomiędzy intencjami właściciela lub zarządu oraz pracownikami, którzy są realizatorami zmiany. Zmiana, zwłaszcza ta strategiczna lub dotyczące obszarów kulturowych, w polskich warunkach przez wielu pracowników może być postrzegana, jako naruszenie kontraktu organizacyjnego. Pracownik rozpoczynając pracę umawiał się przecież na zupełnie inne warunki, zmiana może w jego głowie być tym, dlaczego nie został zatrudniony. Koniecznie, więc należy rozważyć finansowanie zmiany, zwłaszcza, kiedy trwa już ona jakiś czas i pracownicy mogą odczuć spadek motywacji. Zdaję sobie sprawę, że może być to trudne, a w polskich warunkach wręcz abstrakcyjne. Należy więc, rozważyć opcję, w której nauczyciele w podanym przez nas przypadku są wynagradzani za wprowadzanie zmian. Chociaż brzmi to bardzo pesymistycznie, nagroda finansowa może być w naszych warunkach, jedyną realną motywacją do zaangażowania, jeszcze, jeżeli weźmie się pod uwagę, realne wynagrodzenie polskich nauczycieli. Można być niemal pewnym, że przy braku dodatkowego wynagrodzenia, będą dążyli raczej do tego, aby, ograniczyć wprowadzanie zmian lub sabotować je. W końcu nowe zadania związane z motywowaniem uczniów, mogą być użyteczne w przyszłości, natomiast sami nauczyciele mogą mieć przekonanie, że ze zmiany, w której uczestniczą nie odnoszą żadnej istotnej korzyści.

  • Wykorzystuj pozytywne przykłady zmian zakończonych procesów do modelowania kolejnych

Każda zmiana niezależnie od jej wielkości niesie ze sobą pewne ryzyko niepowodzenia. Część organizacji, które decydują się na rozpoczęcie procesu zmiany jest skłonna uczynić to pod warunkiem, że wskaże się pozytywne przykłady transformacji w innych organizacjach. Jednak nawet wtedy uczestnicy procesu zmiany są skłonni bardziej do postrzegania różnic niż podobieństw, a tym samym negować możliwość wprowadzania zmian we własnym przedsiębiorstwie. Niezależnie jednak od takich postaw, wskazywanie pozytywnych rozwiązań, które udało się wprowadzić może być wsparciem motywacyjnym jak i merytorycznym pokazującym konkretne rozwiązania, które zastosowano.

Konieczne możne być przy tym zaangażowanie pracowników w dyskusję o wspominanych wyżej podobieństwach i różnicach w kontekście wdrożenia rozwiązania. Zamiast wskazywania ograniczeń, można nakierować dyskusję na ustalenie zmian w samym rozwiązaniu, metodzie wdrożenia lub tez angażowania innych jednostek.