Po i przed – moment przed wprowadzaniem zmian, uczeniem się

Skończyłem właśnie czytać bardzo ciekawą analizę dotyczącą metodyki wprowadzania zmian. Tekst zasadniczo dotyczył tego, w jaki sposób wprowadzać zmiany na dużą skalę, przy dużym rozproszeniu i różnicach kulturowych organizacji [zainteresowanym polecam: https://www.amazon.com/Large-Scale-Organizational-Change-Christopher-Laszlo/dp/0750672307]. Niejako na marginesie całości pojawił się problem gotowości pracowników do wprowadzania zmian. Problem nabiera szczególnego znaczenia, przy grupach pracowniczych, które zaczynają się do 500, ponieważ zróżnicowanie odpowiada za potencjalnie różne tempo wprowadzania zmian. Dla dużych organizacji, to nie tylko kwestia czasu potrzebnego na dokonanie zmiany, ale również kosztów i samej efektywności procesu.

Brak poczucia konieczności ruszenia zmiany – trzy stany braku konieczności

Autor podawał przykłady organizacji, którym już nawet jawnie duże trudności zaglądały w oczy i pomimo tego nie podejmowały działań, podejmowano je zdecydowanie za późno w stosunku do potrzeb lub realizowane były w tempie nie gwarantującym minimalnego sukcesu (w niektórych przypadkach związanego nawet z przetrwaniem organizacji).

„Zobacz” – nawet gdy szanse lub zagrożenia patrzą ludziom w twarz, często nie dostrzegają potrzeby zmiany

Twierdził ponadto, że w tak dużych grupach ludzi „ślepota zmiany” jest zjawiskiem powszechnym, dotkliwym i szeroko rozpowszechnionym. Pracownicy zamiast realnie zastanawiać się nad dostarczanymi danymi, przekonują się wzajemnie o konieczności utrzymania dotychczasowego stanu.

„Przeniesienie” – nawet jeśli widzą potrzebę, często nie udaje im się ruszyć

Innym problemem jest coś, co autor nazywa „przeniesieniem” – czyli sytuacją, w której nawet, kiedy pracownicy widzą potrzebę, nie udaje się ludzi „przenieść” w stan działania. Pracownicy czekają pasywnie, aż ktoś coś, w końcu zrobi, coś zostanie przez kogoś zrobione.

„Zakończ” – nawet jeśli widzą potrzebę i zaczynają się poruszać, często nie kończą (to znaczy, nie idą daleko lub wystarczająco szybko, aby zmiana ostatecznie się powiodła)

Oznacza to, że nawet jeżeli dostrzegają, nawet jeżeli ruszają … szybko kończą podejmowaną aktywność. Realne zmiana nie ma szans na zaistnienie. Zwraca uwagę, że im większa grupa, tym niestety może pojawić się szybszy koniec pracy ze zmianą. Takie sytuacje mogą zaistnieć w przypadku dużych zmian, ale również w przypadku uruchamiania projektów lub wprowadzania nowych zadań na stanowiskach.

Rozpoczęcie szybkiego działania przez pracowników, a następnie zwalnianie to często rodzaj testu, który pracownicy realizują, aby sprawdzić na ile konieczność realizacji zmiany jest traktowana przez organizację na poważnie. Podjęcie działania oznacza obniżenie kontroli, redukowanie napięcia, co z kolei zwalnia

Co w takim przypadku? Wdrożenie metodyki transferu kompetencji i tworzenie środowiska uczenia się – LETS http://lets.consulting/ napotyka na te same trudności. Cieszę się więc, że i Czytelnikom i Christopher’owi Laszlo mogę zaproponować praktyczną (sprawdzoną!), autorską metodę 10CION®, którą wypracowaliśmy niejako przy okazji projektowania LETS. Realizując projekty doradcze zwróciliśmy uwagę, że niemal natychmiast po zakończeniu fazy edukacyjnej, niemal zawsze zapada niezręczne myślenie, po którym zaczyna się utyskiwanie…co z tym dalej zrobić, jak w ogóle ruszyć. I niemal zawsze znajduje się manager, który przekonuje, że nie ma co dużo dywagować … trzeba ruszać. To tak jakby zakrzyknąć … NAPRZÓD i oczekiwać, że nikt nie zapyta „A w jakim kierunku?” I to jest właśnie ten moment, w którym mała część wstanie, inna zacznie się rozglądać, a jeszcze inna nie zrobi nic, ze zdumieniem spoglądając na innych.

„Podrywanie ludzi” to nic innego w zmianie, jak próba poderwania ludzi do działania, bez sprawdzenie ilu z nich jest gotowych.

Wpływ na rozpoczęcie

Zachowania

Bez próby zadania sobie pytania o realny stan pracowników, zwłaszcza, że na tym etapie, w ogóle nie można mówić o jakiejkolwiek gotowości. Pracownicy na tym etapie nie wiedzą, co mogą myśleć, ponieważ ich głowy nie posiadają żadnej sensownej „pożywki” intelektualnej, która pozwoliłaby im skonfrontować się z sytuacją. Jeżeli pracują w organizacji, która stworzyła im komfortowe, stabilne warunki pracy, to chcąc nie chcąc przyczyniła się do wyrabiania w nich wspominanej wyżej ślepoty. Wyobrażenia jakie posiadają sprowadzają się jedynie do tego, co widzą w swojej organizacji. Jeżeli są umieszczeni gdzieś u dołu organizacji widzą i rozumieją naprawdę niewiele. Oczekiwanie, że ruszą „do boju” jest bardziej niż złudne. Nie mogą ruszyć, ponieważ nie wiedzą jakich zachowań się od nich oczekuje. Znają tylko te, jakie realizują do tej pory, czyli te, które się sprawdzały i były użyteczne.

Myśli

Jakie myśli mogą towarzyszyć początkowa prezentacja zmian. Jakie pytania mogą pojawić się w przypadku braku informacji porównawczych, w oparciu o które można być konstruować wyobrażenia przyszłości, planować i konfrontować własne możliwości? Ostatecznie nie są to myśli związane z rolą w procesie zmiany, przyszłością i zaangażowaniem. Raczej są to więc pytania o samą treść zmiany i jej konsekwencje dla osobistego funkcjonowania pracownika. To myśli, które krążą wokół lęków, obaw i w końcu obrony przed sytuacją. Mentalnie dostajemy więc obraz sprzeczny z oczekiwanym.

Zarządy lub grupy projektowe chcą ruszać, działać, wprowadzać zmiany. Napotykając na opór odpowiadają naciskiem, tym bardziej blokując możliwość rozpoczęcia racjonalnego działania.

Odczucia

Lęki i pytania bez odpowiedzi mogą być naturalnym stanem. Pracownicy poszukują pomocy i znajdują ją w dyskusji z innymi pracownikami. Wzajemnie próbują się uspokoić, przekonać, zbagatelizować lub ustalić front przeciwko zmianom, czymkolwiek by one były.

Techniki uzyskiwania zaangażowania

Jakie działania w takiej sytuacji podjąć? Przede wszystkim przyjąć, że przeprowadzenie pracowników na „drugą” stronę, może być ciężką pracą i wymagać sporo wysiłku.

Pomocną w tym przypadku może być procedura 10CION®. Zestaw dziesięciu punktów podpowiadający jakie działania i w jakim porządku podejmować, aby uprawdopodobnić przejście pracowników od „nie” do „być może”, aby ostateczne uzyskać „tak”.

• [01] COMPLACENCY– oszacuj jak wysoki jest poziom samozadowolenia + sprawdź, czy pracownicy nie działają z perspektywy fałszywego poczucie zmiany > Należy założyć, że im większy i dłuższy poziom komfortu organizacja oferowała pracownikom, tym przejście pomiędzy jednym, a drugim stanem będzie dłuższe. Samozadowolenie sprawia, że nawet najcięższa potrzeba zmiany może być odrzucana, a fakty kwestionowane, zwłaszcza kiedy pracownicy mają szansę wymieniać się „informacjami” w grupie. Fałszywe poczucie zmiany oznacza z kolei, że niezależnie od swoich przekonań, opinii i posiadanych informacji podejmują działania. Początkowo można odnieść wrażenie, że są zmotywowani i rozumieją sytuacją. Realną przyczyną dla której podejmują takie działania jest jednak lęk. Podjęcie działania jest próbą zyskania na czasie, która służy możliwości bliższemu przyjrzeniu się sytuacji. Działania nie są realnym dążeniem do zmiany, lecz pozornym działaniem i testowaniem reakcji. Pracownikom chodzi o możliwość sprawdzenia, czy zmiana dzieje się naprawdę i jak można przeciwdziałać sytuacji. To próba zebrania większej ilości sytuacji i adekwatnego ustawienia się.
• [02] CONTRAST  (COMMINICATE) – racjonalne działania należy rozpocząć od kontrastowania, co oznacza pokazanie pracownikom różnicy pomiędzy stanem obecnym, a oczekiwaniami. Kontrastowanie jest etapem relatywnie długim. Pracownicy muszą mieć czas, aby przyjrzeć się sytuacji. Na początku mogą ją kwestionować. Dostarczane dane (na ile to możliwe) powinny budować u pracowników przekonanie o nieuchronności zmiany, ale też być przyczynkiem do tego, aby budowali osobiste możliwości przejścia i korzyści wynikających z nowej sytuacji. Istotą kontrastowania nie jest podjęcie działania lecz angażowanie pracowników do „samobadania się” w relacji do nowej sytuacji. To wstępne działanie przygotowujące pracowników do konfrontowania się i zadawania pytań o sytuację.
• [03] CONFRONT (COMMUNICATE) – celem tego etapu jest sytuacji prowadzących do nieuniknionych konfrontacji. Kluczowe działania powinny prowadzić do skoncentrowania pracowników z tym, co uważasz za kluczowe kontrasty pomiędzy sytuacjami. Duże znaczenie ma nastawienie na próby „rozcieńczania” kontrastu lub budowania zbyt dużej złożonością w różnicy pomiędzy sytuacją dotychczasową i nową. Zaleca się, aby różnicę budować w zakresie 20% kluczowych różnic. Znaczenie ma to, aby pracownicy dostrzegali co się zmienia, co pozostaje stałe. Źle prowadzone zmiany, charakteryzują się tym, że pracownikom buduje się bardzo dużą, często negatywną równicę, co ich zniechęca motywacyjnie, kompetencyjnie i tożsamościowo, ponieważ ogólny przekaz w takiej sytuacji mówi – to, co do tej pory robiliście było złe. Ważne, aby upewnić się, że ludzie nie mogą łatwo uniknąć nowego doświadczenia i muszą przyjąć ciężar konfrontowania się, które powinno być powtarzane.
• [04] CLARIFY – konfrontowanie powinno doprowadzić do wyrazistego wyłonienia się celu zmiany. Niemal wszystkie metodyki zmiany zalecają, aby zamiast wyrazistej ścieżki dojścia, zaproponować pracownikom wyraziste wyobrażenie przyszłości. Im obraz (zmiana) będzie jaśniejsza, tym szybciej pracownicy zaczną samodzielnie układać sposób przejścia i konieczne z tym doświadczenie, a przecież ostatecznie o to chodzi, aby samodzielnie próbowali podejmować działania o charakterze eksperymentu.
• [05] CONSEQUENCES– dostarczanie lub przewidywanie nagród (pozytywnych) – może być zadaniem trudnym, ponieważ pracownicy są w ogóle przed próbą rozpoczęcia działania, podjęcia wysiłku. To również forma konfrontowania pomiędzy stanem obecnym, a standem docelowym. Poruszamy się wokół pytania, co będzie jeżeli nie podejmiemy działania i nie przeprowadziny zmiany. Warto zauważyć, że analiza konsekwencji ma sens wtedy kiedy pracownicy zostali skonfrontowani z danymi, a wyobrażenie sytuacji dostatecznie wyraziście zarysowane.
• [06] CAPABILITIES– na tym etapie pracownicy „powinni” pomału analizować swoje kompetencje – cel jest wyraźny, ścieżka „się rysuje” – pracownicy mogą rozważać jakie umiejętności, narzędzia inne zasoby mogą być niezbędne do osiągnięcia celu. Konieczne jest równie zauważanie tego, co już posiadają, aby odnieść sukces. W organizacjach i wysokiej stabilizacji działania zadanie może być trudniejsze, ponieważ pracownicy często mogą nie być świadomi własnych kompetencji
• [07] CONDITIONS– od samego początku twórz warunki, w których ludzie muszą działać konfrontując się z nowymi oczekiwaniami – angażuj do rozwiązywania problemów związanych z nowym stanem. To ważne, aby nowy stan nie był „jakimś”, który być może wydarzy się, lecz takim, który właśnie się wydarza i to od zaraz. Dla pracowników powinno być jasne, że oto >właśnie się zaczęło<.
• [08] CO – CREATE – kiedy się już zacznie – wspieraj w wyłanianie się nowych zachowań. Wyłanianie się, musi które być jednak poprzedzone przygotowaniem zachowań pożądanych – tych, których oczekujesz (w LETS to markery – http://lets.consulting/#1508958698482-3272895b-3aa1). Pracownicy muszą mieć możliwość sprawdzania w jaki sposób radzą sobie „w nowej skórze” i jak się z tym czują. Może być to trudny moment, ponieważ ćwiczenie nowych kompetencji, nowych zachowań może być trudne, raz ze względu na frustrację będącą efektem „nieradzenia sobie”, dwa ze względu na brak warunków, sytuacji, w których pracownicy mogą ćwiczyć nowe sytuacje.
• [09] CONTROL– przygotuj ludzi do pomiaru zmiany – zadanie może być szczególnie trudne, ponieważ przez lata stabilnego działania ludzie odzwyczaili się od kontroli. Wysokie kompetencje zawodowe sprawiały, że uzyskiwali wysoki poziom samodzielności i samokontroli. Wprowadzenie pomiaru mogą traktować jako regres i poczucie braku wpływu na własne działanie. Jako konieczność „spowiadania”. Sytuacja może być niebezpieczna i prowadzić do obniżenia poziomu zaufania.
• [10] COPY & CASCADE – kiedy już pracownicy zaczną realizować zmianę, musi pojawić się konieczność kopiowania i przenoszenie zachowań pozytywnych.

Wprowadzanie zmian…

 Zastosowanie 10CION^® powinno być rozważone w sytuacjach:

1. organizacji, która działała długo w stabilnych, przewidywalnych warunkach
2. angażowania w proces zmiany pracowników, którzy pracują w jednej organizacji przez wiele lat
3. silnego przekonania pracowników o skuteczności własnego działania – braku wglądu z działania konkurencji, innych organizacji
4. przekonaniu (na bazie poprzednich doświadczeń), że zmiana się nie powiedzie
5. konieczności zbudowania (wprowadzenia) jakichkolwiek innych przekonań dotyczących obszaru zmiany

Wprowadzanie zmian nie bywa łatwym zadaniem. Bardzo wiele organizacji, z którymi ma  przyjemność pracować działa „w kulcie szybkości” oznaczającym szybkie rozpoczęcie działania. W przypadku zmian może być to trudne. Rzeczywiście, może się wydawać, że nic nie stoi na przeszkodzie, aby model szybkości z jednego obszaru przełożyć na inny, nowy. Wielu managerom wydaje się, że to w końcu to samo. To jednak oni są tymi, którzy wiedzą i są przekonani. Od pracowników, tak jak w codziennym życiu oczekują działania. Tymczasem pracownicy mogą czuć się mocno zagubieni i oczekiwać oswojenia się z sytuacją.

Literatura:

Christopher Laszlo, Jean Francois Laugel „Large-Scale Organizational Change”

Richard Beckhard, Reuben T. Harris “Organizational Transitions: Managing Complex Change”

Dannemiller Tyson Associates “Whole-Scale Change: Unleashing the Magic in Organizations”